De Winst van Mist

Bart Schipmölder, 6 mei 2025

Onduidelijkheid

In veel onderwijsorganisaties kom ik dezelfde frustratie tegen: onduidelijkheid over beleid, taken en verantwoordelijkheden. “Waar ga ik over? Wat mag ik beslissen?” of “Wat is eigenlijk onze verantwoordelijkheid als team?” Die vragen hoor ik op elk niveau: van docenten, van afdelings- of teamleiders, schoolleiders, en zelfs van directeuren, rectoren en bestuurders. En telkens klinkt dezelfde oproep: leidinggevenden, geef duidelijkheid. Geef kaders.

Die roep is vaak terecht. De verantwoordelijkheden van bijvoorbeeld teams zijn in veel onderwijsorganisaties beroerd gedefinieerd. Ben van der Hilst, die promoveerde op teamgericht organiseren, stelde het scherp:

“De verantwoordelijkheid van een team is vaak zwak gedefinieerd en in geen enkele school is de verantwoordelijkheid van een team als collectieve verantwoordelijkheid gedefinieerd. Ook zijn de bevoegdheden van de opleidingsteams zwak gedefinieerd.” (Van der Hilst, 2029, P 215).

Wat mag een vakgroep beslissen? Hoe verhoudt dat zich tot de verantwoordelijkheid van bijvoorbeeld het leerjaarteam? Als een vakgroep een keuze maakt, is die dan bindend voor iedere docent? En heeft de directie daar dan nog een besluit in te nemen?

Wanneer mensen niet precies weten wat er van ze verwacht wordt, voelen ze zich onzeker over hun verantwoordelijkheden, leidt het tot fragmentatie van het werk en is het lastig om prioriteiten te stellen. Deze rolonduidelijkheid kan leiden tot verhoogde werkdruk, stress en demotivatie bij mensen.

Duidelijkheid zoeken

De logische reflex van mensen bij onduidelijkheid is om duidelijkheid te zoeken. En in eerste instantie vinden we dat die moet komen van de hogere hiërarchische niveaus. De neiging van mensen bij samenwerken om naar boven te delegeren komt vooral op momenten dat het spannend wordt: bij conflicten, bij taaie kwesties, bij keuzes die gevolgen hebben, bij problemen die te groot lijken om zelf op te lossen. Deze verwachting dat de leiding het maar helder moet maken, verraadt echter een ouderwets organisatiebeeld: alsof je een machine aanstuurt en er een eenduidige helderheid mogelijk is. Een beeld ook waarin een hiërarchische verhouding bestaat volgens welke mensen bovenin het beter weten of zien dan onderin de organisatie. Maar organisaties zijn geen machines. Ze zijn levend, sociaal en complex. Onduidelijkheid hoort onlosmakelijk bij complexiteit.

Waarom onduidelijkheid in stand gehouden wordt

Bovendien zie ik vaak gebeuren, en over deze andere kant van de onduidelijkheid wil ik me in deze column eens uit spreken, dat de onduidelijkheid, zeg maar de mist, in stand wordt gehouden en niet opgelost mag of kan worden. ritueel geworden, een eindeloze dans, waarin telkens om helderheid wordt gevraagd, maar de geboden helderheid niet écht omarmd. Leidinggevenden hoor ik dan verzuchten: “Ik geef duidelijkheid, maar het is nooit goed.” Of: “Als ik kaders biedt op hun verzoek, dan vinden ze het kader niet goed en dat ik te sturend ben.” En dat is logisch: vakmensen in de organisatie weten eigenlijk veel beter wat er te doen is en hoe dat aan te pakken, dan de mensen bovenin.

Door telkens helderheid van boven te geven, bevestigen we één boodschap: jullie kunnen het zelf niet en wij zijn daar inderdaad verantwoordelijk voor. En zo houden we elkaar klein. En dat is precies het soort afhankelijkheid dat collega’s met elkaar in de organisatie zouden moeten willen doorbreken. Het is namelijk een dans die niets oplevert, behalve frustratie en stilstand.

Om de dans te kunnen doorbreken is het eerst belangrijk dat betrokkenen gaan zien welke schijnbare voordelen de mist heeft: zij houden ruimte om dingen naar eigen inzicht te doen, en kunnen tegelijk de verantwoordelijkheid afschuiven. Voor leidinggevenden geeft de mist bewegingsvrijheid en zeggenschap: niets vastleggen is ook niet vastgelegd worden. Maar is deze winst wel wat er nodig is om als organisatie succesvol te zijn?

Centraliseren is niet de oplossing

Zoals Hans Vermaak schrijft in zijn nieuwe boek De Logica van de Lappendeken is het echter veel te simpel om de aanpak van een taai en complex vraagstuk dat breed speelt te centraliseren, het bij een specifieke partij beleggen en af te schuiven (Vermaak, 2025, p 43). Volgens Vermaak doe je de complexiteit pas recht met een spreiding van leiderschap en het betrekken van alle perspectieven en actoren.

Daarom: laten we stoppen met het eindeloos willen vastleggen van taak- en roldefinities. Elke poging tot meer structuur roept weer nieuwe vragen op. Dat paste bij dat inmiddels achterhaalde, mechanistische wereldbeeld. Maar het leidt ook tot verstarring, tot verlies van flexibiliteit en ondernemerschap. En die flexibiliteit en ondernemerschap passen juist bij deze sociaal complexe tijd.

Wat wel?

Wat nodig is? Dat mensen en teams leren om in gesprek zélf helderheid te creëren over hun rol, doel en context in de werksituatie. Dat mensen in teams en andere samenwerkingsverbanden het vermogen ontwikkelen om met complexiteit en onduidelijkheid om te gaan, in plaats van die te willen reduceren tot een eenvoudige beschrijving of een checklist. En dat mensen daarin weer verantwoordelijkheid nemen, nieuwsgierig zijn en ondernemerschap aan de dag gaan leggen.

De echte winst? Die zit in het loslaten van de illusie dat helderheid van bovenaf zal komen. En in het investeren in vertrouwen, dialoog en gedeeld leiderschap. Dáár ontstaat beweging.

van der Hilst, B. (2019). Teamgericht organiseren in het onderwijs: Sturen op kwaliteit, wendbaarheid en werkplezier. Open Universiteit. https://hetlerenorganiseren.nl/promotie-onderzoek/

Vermaak, H. (2025). De logica van de lappendeken. Boom.

Deze blog is geschreven als column voor De Nieuwe Meso Online.

Bart Schipmolder Algemeen directeur NSO-CNA