Door de mand vallen?
Dit essay is geschreven door Diana Bevers, als opdracht voor de opleiding Persoonlijk Leiderschap. Dit essay is de eerste uit de bundel van 11 essays over leiderschap die je hier gratis kunt aanvragen.
Hoe de moed om je kwetsbaarheid te tonen je helpt een betere leidinggevende te zijn
Elke keer als ik een vergadering voorzat, een beleidsstuk schreef, een presentatie gaf, dan dacht ik: “Nu val ik door de mand, ik word ontmaskerd. Nu wordt duidelijk dat ik niks kan.” Dan voelde ik mij echt elke keer een bedrieger als mensen toch enthousiast werden over mijn verhaal en complimenten maakten over mijn leiderschap. Ze moesten eens weten…..
Wie ben ik
Mijn grootste criticus ben ikzelf, ik werk hard en stel hoge eisen aan mijzelf. Ik vind namelijk dat ik de dingen beter zou moeten doen en ik wil voldoen aan verwachtingen van anderen. Ik sta bekend om mijn resultaatgerichtheid en kom zelfverzekerd over, terwijl ik in werkelijkheid vaak onzeker ben. Mijn buitenkant weerspiegelt daarmee niet de binnenkant. Ik ben gevoelig voor kritiek. Ik vat kritiek persoonlijk op, omdat ik mijzelf eigenlijk nooit goed genoeg vind. Ik vind het daarom lastig om complimenten te aanvaarden. Ik bagatelliseer ze, goede resultaten doe ik af als toevallig. Ik behaal prestaties wel, maar ze doen niets met mijn zelfvertrouwen, ik groei er niet door. Hulp vragen? Ik niet, want dat bevestigt dat ik het eigenlijk niet kan. En er komt een dag, dan val ik door de mand, dan zal blijken dat ik eigenlijk helemaal niet zo goed ben. Ik schaam mij voor mijn tekortkomingen en probeer die voor anderen te verbergen.
Tijdens een bijeenkomst van Persoonlijk leiderschap van NSO-CNA, kwam er voor mij een ‘big bang’ moment bij het invullen van een test over mijn persoonlijke afweerprofiel. Waar ik op achtenveertig vragen laag scoorde waren er twee vragen met een hoge score; “Diep van binnen heb ik het gevoel dat ik eigenlijk slecht ben” en “Eerlijk gezegd heb ik altijd het gevoel dat als anderen mij leren kennen, ze me niet aardig zullen vinden. Ik ben altijd verbaasd dat ze me wel mogen.” Op dat moment realiseerde ik dat ik met dit gedrag alleen mijzelf bedroog, het mijzelf heel moeilijk maakte. En daar wilde ik wat aan doen.
Herken je veel van jezelf in mijn verhaal? Dan neem ik je graag mee in mijn ontdekkingstocht naar mijzelf goed genoeg vinden, vertrouwen krijgen in mijn kwaliteiten. Ik kan zeggen dat deze ontdekkingstocht ervoor heeft gezorgd dat er een gevoel van bevrijding is gekomen: “Ik ben geen bedrieger” en heeft geleid tot ruimte waarin ik pas echt kon gaan leren in mijn leiderschapsrol en ik mijzelf kon ontplooien. In mijn ontdekkingstocht is mijn binnenkant meer samengevallen met mijn buitenkant, heb ik mijn zelf opgetrokken schild kunnen laten vallen, en ben dus kwetsbaar.
Wellicht dat mijn ontdekkingstocht je kan helpen in je ontwikkeling binnen jouw leiderschap, zoals het ook mij heeft geholpen.
Waar startte de tocht…
Als leidinggevende was ik tot drie jaar terug niet gericht op het optimaliseren van de kwaliteiten van mijn teamleden, maar op het controleren en sturen. Wilde veel zelf doen, alles naar mijn hand zetten uit angst dat de werkelijkheid anders ging worden dan ik in gedachten had. Het effect van deze controle was dat teamleden passief bleven en wachtten tot ik een beslissing nam. Niet zo verwonderlijk, er werd hen tenslotte ook niets gevraagd. Deze passiviteit werd een onderdeel van de teamcultuur en het versterkte bij mij het gevoel dat ik mijn teamleden nog meer moest aansturen. Mijn teamleden voelden zich door deze manier van leidinggeven niet echt gewaardeerd, waren niet geïnspireerd en geloofden niet dat ze zelf de kracht hadden om dingen te veranderen. Mijn controle onderdrukte hun inspiratie en ik benutte niet hun persoonlijke- en teamkwaliteiten. Maar dat had ik toen nog niet door, ik had alleen het gevoel dat het zo niet verder kon. Er moest iets veranderen en het liefst bij mijn teamleden natuurlijk.
Tot het tot mij doordrong, na het lezen van ‘Teamwerken is teamleren?’ (Kommers en Dresen, 2010) dat ik een cruciale rol in deze verandering zou moeten gaan spelen, dat ik het was die het patroon in stand hield. Zij schrijven namelijk dat een leidinggevende niet directief leiding moet geven en ook niet als een klusjesman alle problemen voor het team moet oplossen (“oeps, hoe herkenbaar”). Volgens hen heeft een leidinggevende drie rollen; die van leider, manager en coach. De activiteiten die bij de verschillende rollen horen zijn nauw met elkaar verbonden, maar het onderscheid geeft de verschillende gebieden weer waarop je als leidinggevende actief bent.
De managersrol is gericht op beheersing, zoals het stellen van doelen, het geven van feedback over resultaten, op voortgang bewaken en op regeltaken. Als coach faciliteer je de ontwikkeling van de kwaliteiten van de individuele teamleden en het team zelf. Het leiden vraagt denken op de lange termijn, zoals een toekomstbeeld van de organisatie scheppen en deze visie uitdragen, zodat mensen in de organisatie deze ondersteunen.
Opeens viel het kwartje (ik gedroeg me het meest als manager…) en besefte ik dat ik toe was aan een ontdekkingstocht om de bestaande patronen bij mijzelf en daarmee in het team te kunnen doorbreken.
Eerste ontdekking…er is al zoveel over mij geschreven, wat ik nooit gelezen heb
Na het vallen van het kwartje had ik de smaak te pakken, wilde ik meer weten. Volgens Covey (2010) is mijn geschetste teamsituatie een voorbeeld van een ‘cultuur van wederzijdse bevestiging’. Volgens hem zijn mensen vierdimensionale wezens – met lichaam, hoofd, hart en ziel en geen objecten die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden. Het lichaam staat voor het fysieke; mensen willen beloond worden voor hun werk en een veilige en fijne werkomgeving hebben. Het hoofd staat voor jezelf ontwikkelen, voor leren. Iedereen wil groeien. Het hart staat voor verbondenheid en passie, want mensen hebben een relatie met de organisatie, collega’s en leidinggevende. De ziel is ertoe doen, je wil een zinvolle bijdrage leveren, waar jezelf en de organisatie wat aan heeft. Bewust en onbewust kiezen mensen hoe zij zich willen geven op hun werk. Belangrijk daarbij is de mogelijkheid om alle vier genoemde onderdelen in te kunnen zetten. Als je als leider onderdelen negeert, behandel je de ander als object. Als mensen op alle vier de onderdelen worden aangesproken zorgt dit voor een positieve samenwerking, betrokkenheid en creativiteit.
Waar ik bijvoorbeeld voorheen de agenda bepaalde van het teamoverleg kan iedereen van het team nu punten inbrengen. Ook is er een vast agendapunt waar collega’s vertellen over een onderwerp waar zij enthousiast over zijn, welk materiaal zij hebben ontwikkeld, of bijvoorbeeld vertellen wat zij hebben geleerd van een opleiding. Ik ben het gesprek aangegaan met mijn team over het vergroten van de betrokkenheid en heb toen teamvoorzitters aangesteld die samen met andere collega’s eigen initiatieven gingen uitwerken. Lastig om het heft uit handen te geven, maar ik ben blij verrast over de plannen die worden uitgewerkt en de resultaten die inmiddels zijn bereikt.
Een echte eyeopener voor mij was het boek van Brené Brown ‘De kracht van kwetsbaarheid’ (2016). Zij toont aan dat kwetsbaarheid geen vorm van zwakte is. Dit boek plaatste mij voor het dilemma: ga ik eerlijk kijken naar mijn eigen gedrag en ga ik de uitdaging met mijzelf aan of houd ik mij vast aan het patroon van nog meer controleren?
Het echt kwetsbaar zijn en het eerlijke gesprek hierover voeren vraagt volgens Brown de moed om jezelf te laten zien, dingen uit te proberen en het risico nemen te falen. Dat is lastig als in je script staat dat je perfect moet zijn. Waar haal ik de moed vandaan om niet perfect te willen zijn?
Als je gaat voor het belang van de leerling, en dat is echt mijn drijfveer, dan weet je dat de school creativiteit, innovatie en betrokkenheid nodig heeft van het team om te groeien in het belang van onze leerlingen. Het gebrek aan betrokkenheid in mijn team vormde daarvoor een bedreiging. Dus ik voelde de noodzaak en verzamelde moed om mijn leiderschap te veranderen om onze leerlingen vooruit te kunnen helpen.
Tweede ontdekking…de invloed van mijn script op mijn gedrag
Naast de literatuur ben ik door de module Persoonlijk Leiderschap van NSO-CNA gaan inzien waar mijn behoefte aan controle vandaan kwam. Ik ben via Transactionele Analyse (TA) gaan onderzoeken wat mijn script is. Dit zijn meegekregen (ouder)boodschappen om oké te zijn (Koopmans, 2015). Als je mijn biografie vertaalt in TA termen, dan ben ik oké als ik sterk en perfect ben, het conflict vermijd, iets afmaak, volgzaam, zorgend en loyaal ben, vermijd dat een ander wordt teleurgesteld, en ik mijn eigen verhaal niet belangrijk vind. Dit verklaart veel over hoe ik functioneer zoals ik functioneerde. Die bewustwording zorgt ervoor dat ik in lastige (werk)situaties zie waar mijn gedrag vandaan komt, zodat ik zonder oordeel kan reageren. De theorie van de TA heeft mij echt praktische handvatten gegeven om mijzelf beter te begrijpen en om effectiever te communiceren met anderen. TA helpt mij vooral in lastige een op een gesprekken. Ik stap niet meer in de valkuil om de ander ‘te bestraffen’ om er vooral zelf goed uit te komen. Ik blijf volwassen, waarbij ik wel mijn grenzen stel, maar de besluitvorming bij de ander laat.
Derde ontdekking…de schaamte voorbij
Mijn struggle heb ik besproken (jawel, hulp gevraagd…) met mijn leidinggevende. Het vertrouwen van mijn leidinggevende, zijn vermogen om meer in mijzelf te zien dan ik zelf zag, maakte wat bij mij los. Hulp vragen, echt dingen bespreken was fijn, en ik wilde graag dat teamleden dit vertrouwen ook meer bij mij gingen ervaren. Feedback vragen aan mijn teamleden over mijn functioneren in een 360 graden feedback is de eerste stap geweest. Kwetsbaar zijn, mij openstellen voor hun feedback, maakte dat ik een voorbeeld wilde zijn voor mijn team. En wat viel me dat mee! Natuurlijk kreeg je dingen terug waarvan ik even moet slikken, maar ik kon ze nu horen zonder me te gaan verdedigen, of me ervoor te schamen. Ik kreeg ook positieve feedback waar ik blij van werd en waar mijn zelfvertrouwen door groeide.
Brown (2016) gaf het al aan, maar ik heb het nu zelf ervaren, dat eerlijke, constructieve en betrokken feedback nodig is om verandering en groei mogelijk te maken.
Dit vormde de basis voor een andere invulling van de functioneringscyclus, waarbij ik met elk teamlid twee keer per schooljaar over zijn of haar, maar ook over mijn functioneren spreek. Waar ik eerder deze gesprekken oppervlakkig hield, bang om daardoor ook kritische opmerkingen van hun kant te krijgen, ga ik nu bewust meer de diepte in. Ik durf met teamleden eerlijk hun sterke- en verbeterpunten te bespreken en hier ook samen aan te gaan werken. Teamleden geven aan veel te hebben aan deze gesprekken, omdat dit meer dan voorheen is gericht op hun groei. Ze ervaren echte betrokkenheid en voelen zich door mij gesteund en krijgen de ruimte om te experimenteren; ook zij mogen falen. In control ben ik nog wel, dat wil zeggen dat ik bewust de dingen doe die ik doe, maar ik doe het niet meer om het heft in eigen handen te hebben, dat het alleen maar goed is als het op mijn manier gebeurt.
Vierde ontdekking…de kracht van echt reflecteren
Tussen weten, het doen en het volhouden zit soms de waan van de dag. Wat mij daarbij heeft geholpen, is om bewust tijd te nemen om te reflecteren. Jezelf echt in de spiegel durven aankijken. Bijvoorbeeld bij een nieuwe taak of na een lastig gesprek je af te vragen: Wat verwachtte ik van mijzelf? Is die verwachting uitgekomen? Was het inderdaad toeval of heb ikzelf dingen gedaan die tot het resultaat hebben geleid? Heb ik op tijd hulp ingeroepen? En anderen de ruimte gegeven iets op hun manier te doen?
Hierdoor krijg ik zicht op dingen die (onbewust) niet goed gaan én dingen die (onbewust) wel goed gaan en om het volgende keer beter aan te pakken. Dus een leerproces van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam.
Inmiddels durf ik te reageren op mijn gevoel dat ik bijvoorbeeld in een gesprek krijg. Ik stop het niet meer weg, maar breng het ter sprake, bijvoorbeeld als ik merk dat ik toch weer in de verdediging schiet als iemand mij kritische vragen stelt. Ik laat mij niet meer leiden door schaamte dat de ander mij wellicht door heeft in mijn ‘zwakte’ of fouten die ik heb gemaakt. De ervaring daarmee geeft mij een goed en mooi gevoel; ik kan me kwetsbaar opstellen en het geeft de ander ook de ruimte om eerlijk te zijn.
Nu ik mij, door mijn ontdekkingstocht, met vallen en opstaan heb bevrijd van het negatieve zelfbeeld, accepteer dat twijfel en het nog niet weten erbij hoort en dat ik goed genoeg ben met mijn onvolkomenheden, valt de druk weg die ik mijzelf oplegde en het verdedigingsschild dat ik uit angst om door de mand te vallen om me heen had opgetrokken. Hiervan bevrijd is er ruimte ontstaan om echt te gaan leren in mijn rol als leider. Ook de goedkeuring van anderen heb ik minder nodig, zeg ik eerder hoe ik echt over dingen denk, waardoor mijn werk makkelijker en leuker is geworden. Samen met mijn team kan ik nu meer betekenen voor de leerlingen. Ik heb vertrouwen in mijzelf gekregen en daarmee ook in de ander. Ik heb echt het gevoel dat ik mijzelf aan het ontplooien ben en ik gun iedere schoolleider z’n eigen ontdekkingstocht naar zichzelf als leider.
En wat kortgeleden nog ondenkbaar leek, omdat ik de kans niet gegrepen zou hebben uit angst om door de mand te vallen, is nu een feit: volgende week begin ik op een andere school in een nieuwe uitdagende leidinggevende baan!
Naschrift
Doordat ik je heb meegenomen in mijn ontdekkingstocht, hoop ik dat je beter kunt kijken naar je eigen (ineffectieve) patronen en dat je door te reflecteren op je eigen gedrag kunt komen tot groei en daarmee je teamleden kunt laten groeien, zoals dat mij ook is gelukt. Ik gun je de ervaring van eerlijke feedback om verandering en groei van jezelf in je leidersrol mogelijk te maken.
Dit essay staat in de bundel van 11 essays over leiderschap die je hier gratis kunt aanvragen. Wil je zelf zo’n mooi leiderschapsreis afleggen? Schrijf je dan in voor de opleiding Persoonlijk Leiderschap.