Een nieuw teamlid in ons team: ‘Willen wij je er wel bij?’
In een doorlopende opleidingsgroep over systeemgericht werken in teams, waar ik al vele jaren aan meedoe, kwamen er in het begin van het seizoen een paar nieuwe deelnemers bij.
Tot mijn eigen verrassing merkte ik een sterke weerstand tegenover deze mensen. Wij hadden een leuke groep en wisten wat we aan elkaar hadden. Na jaren van samen leren hadden we zo onze gewoonten en ongeschreven regels. En nu… kwamen daar ineens buitenstaanders bij. Mijn instinctieve reactie was om hen een beetje buiten te sluiten: ik richtte me vooral op de vertrouwde gezichten. De nieuwelingen moesten zich maar aanpassen aan ónze manieren.
Deze weerstand had niets te maken met de personen zelf. Het waren aardige mensen hoor, die nieuwelingen.
Ik had simpelweg geen zin om opnieuw te beginnen. De vertrouwde dynamiek voelde veilig; de komst van nieuwe mensen maakte dat ineens weer onzeker. Hoe zouden zij reageren op alles wat voor ons inmiddels vanzelfsprekend was? Deze gevoelens bleken niet uniek voor mij – ook andere groepsleden hadden deze.
Sociale defensies: instinctieve reacties op spanning
Deze weerstand is een voorbeeld van wat men sociale defensies noemt. Dit zijn afwerende reacties die mensen vertonen in spannende sociale situaties – zoals de komst van nieuwe teamleden – om de spanning te reguleren. Denk aan gedrag zoals:
- Praten in de ‘je-vorm’ in plaats van persoonlijke ervaringen te delen.
- Niet zeggen wat je echt denkt.
- Veel woorden gebruiken zonder concrete inhoud.
- De kat uit de boom kijken.
- Of juist overdreven aanwezig zijn.
De rode draad is dat mensen zichzelf nog niet gelijk laten kennen. Ze stellen zich niet kwetsbaar op. Dat geldt zowel voor bestaande groepsleden als voor de nieuwkomers, die zich op hun beurt ook onzeker voelen. Ook voor de nieuwelingen is het natuurlijk super spannend zo’n nieuw team. En voor je er erg in hebt kan er een dynamiek ontstaan die de veiligheid in de verkeerde richting stuurt.
Impact van teamwisselingen
Vaak onderschatten we hoe groot de impact van een teamwijziging kan zijn. Teamleden denken al snel: “Het is toch leuk als er nieuwe mensen bij komen?” En dat kan het ook zijn. Maar zonder bewuste aandacht hiervoor kan een team gemakkelijk vastlopen in onuitgesproken spanningen en sociale defensies. De psychologische veiligheid – de basis voor open samenwerking – wordt verstoord.
Uit mijn ervaring als teamcoach blijkt dat teams vaak te weinig tijd nemen om hierbij stil te staan. Begrijpelijk, want niemand wil “terug naar het begin” als het team net goed functioneert. Maar dat is juist wat nodig is: een teamwijziging betekent dat je als groep weer bij het begin moet beginnen. De dynamiek verandert, en het ís een nieuw team.
Het begin van de film Living laat prachtig zien hoe spannend het is voor een nieuw teamlid om aan te sluiten.
Normaliseren van dubbelzinnige gevoelens
Het is normaal dat de komst van een nieuw teamlid allerlei tegenstrijdige gevoelens oproept. Enerzijds is er nieuwsgierigheid en enthousiasme, anderzijds spelen onzekerheid en weerstand een rol. Zo’n verandering kan confronterend zijn:
- Hoe kijkt de nieuwe collega naar ons werk?
- Zal hij of zij een betere band krijgen met mijn favoriete collega’s?
- Zal de nieuwkomer dingen bespreekbaar maken die wij (inmiddels) liever vermijden?
Ik zie het vaak bij het begeleiden van teams, dat teamleden niet zo makkelijk over deze dubbelzinnige gevoelens praten. Ze negeren ze liever. Dan hoor ik mensen met veel overtuiging zeggen ‘dat het echt heel leuk is dat jij erbij bent gekomen’. Alsof ze zichzelf wat moed inpraten. En ja, een nieuw teamlid kán ook leuk zijn. Maar er is altijd ook die andere kant.
Door de dubbelzinnige gevoelens bespreekbaar te maken, te normaliseren, ontstaat ruimte om als team stappen te zetten. Zo kun je bijvoorbeeld samen bespreken wat iedereen nodig heeft om de nieuwe collega’s welkom te heten.
Begin bij het afscheid
Hoe kun je als team en teamleider omgaan met teamwisselingen? Het begint met inhoudelijk aandacht voor het afscheid van vertrekkende leden. Dit is vaak een vergeten stap, maar juist dit moment is cruciaal. Stel vragen zoals:
- Wat hebben de vertrekkende teamleden bijgedragen?
- Welke kwaliteiten of rollen verdwijnen met hun vertrek? Denk ook aan informele rollen en bijdragen.
- Hoe voelt het nu ze er niet meer zijn?
Een goed afscheid motiveert niet alleen de vertrekkende collega’s, maar ook degenen die blijven. Het geeft hen het gevoel dat hun bijdrage gezien en gewaardeerd wordt. Hoe zou het immers zijn om in een team te werken dat slecht afscheid neemt? Wat zegt dat over jouw toekomstig vertrek?
Neem de tijd voor het nieuwe begin
Na het afscheid is het tijd om bewust een nieuw begin te maken. Neem de tijd om de nieuwkomers welkom te heten en hen te introduceren in de doelen, werkwijzen en waarden van het team. Wees daarbij transparant over de verandering:
- Benoem samen – waar de nieuwe mensen bij zijn – hoe het voelt dat zij erbij komen. Wat is leuk? En wat is spannend?
- Vertel iets over de geschiedenis van het team: wat hebben jullie bereikt, waar zijn jullie trots op en hoe kijken jullie naar de toekomst?
- Wat zijn jullie worstelingen geweest en welke afwegingen en keuzes hebben jullie daarop gemaakt?
- Vraag de nieuwe leden wat zij waarderen in het team, wat zij nodig hebben om zich thuis te voelen en wat zij hopen bij te dragen.
Sta ook stil bij fundamentele vragen, zoals:
- Wat zijn onze doelen als team?
- Wat verbindt ons, en welke waarden staan centraal?
- Hoe werken we samen, en wat moet eventueel anders?
Deze gesprekken helpen om psychologische veiligheid opnieuw op te bouwen. Ze zorgen ervoor dat iedereen zich gezien en gehoord voelt, en leggen een stevige basis voor samenwerking.
De rol van de teamleider
Als teamleider speel je een sleutelrol in dit proces. Het is jouw taak om het team te vertragen, zelfs als iedereen roept dat ze “gewoon verder” willen. Juist door die vertraging kun je voorkomen dat spanningen onder de oppervlakte blijven sudderen. Dat vraagt soms om tegen de stroom in te gaan en te benoemen wat er speelt.
Een nieuw teamlid is niet altijd meteen leuk, en dat hoeft ook niet. Wat wel belangrijk is, is dat de verandering bewust en zorgvuldig wordt begeleid. In onze opleiding Stuurkunst besteden we veel aandacht aan dit soort sociale processen in teams en hoe je hiermee kunt werken. Door de fasen van teamontwikkeling te gebruiken, kun je als teamleider beter begrijpen wat er speelt en welke interventies in welke fase nodig zijn. Afhankelijk van de fase is het bijvoorbeeld makkelijker of moeilijker voor nieuwe mensen om in te stappen. En ook interventies hebben een verschillend effect per fase.
Met systeemgericht werken leer je niet alleen de dynamiek van de groep te zien, maar ook hoe je als teamleider een lerend systeem kunt opbouwen. Het resultaat? Teams die beter samenwerken, veerkrachtiger zijn en waarin iedereen zich welkom voelt.
Bronnen:
- Agazarian Y.M. (2018). Systems-centered therapy for groups. Routledge
- Edmondson, A.C (2019). The fearless organization. Wiley.
Directeur NSO-CNA Leiderschapsacademie