Hans Vermaak over morsig en klooiig veranderen

Veranderen is een collectief gebeuren. Of het nu een fusie is, of het bouwen van een nieuwe school, of het implementeren van onderzoekend leren. In je eentje dat bedenken is volstrekt ontoereikend. Dat spel moet je samen spelen. Eén van de dingen die daarvoor belangrijk is, is met elkaar begrijpen waardoor een verandering werkt. Als je kijkt naar verandervraagstukken, dan zijn die in de regel zo verschillend van elkaar, dat het volstrekt ondenkbaar is, dat er een benadering is waarmee je die allemaal zou kunnen fixen. Hans Vermaak nam ons, in zijn lezing tijdens het NSO-CNA Jubileumcongres op 16 januari 2019, mee langs zijn vijf veranderbenaderingen en de lessen die daaruit te leren zijn. Een korte samenvatting van zijn lezing*.

Veranderen in vijf kleuren

De vijf veranderstrategieën zijn gebaseerd op het kleurendenken (zie www.hansvermaak.nl). De eerste benadering is de politieke metafoor (geel), waarbij er pas wat gebeurt als je via onderhandelen belangen bij elkaar krijgt. De tweede benadering is rationeel veranderen (blauw). Eerst het resultaat duidelijk hebben, dan denken en handelen. Bij de derde benadering (rood) gaat het niet om belangen en ratio, maar om betrekken. Uitgangspunt is dat verandering pas plaatsvindt als mensen gemotiveerd zijn. De vierde benadering is de kleur van leren (groen). Deze benadering wordt vaak gezien als vergelijkbaar met verleiden (rood), maar dat is onjuist. Als mensen het niet snappen kunnen je verleiden tot je een ons weegt, maar dan gebeurt er niks. Het gaat hier om confronteren en andere dingen eigen maken. De laatste benadering is de witte benadering. Sommige veranderingen ontstaan spontaan. Je rol als veranderaar is hierbij om te katalyseren, uit te vergroten.

Veranderen is maatwerk

Vraagstukken zijn verschillend en je zult per vraagstuk verschillend moeten handelen. Voor dat je het weet gebruik je als organisatie maar een kant van spectrum. Dat is logisch, want als de kleuren vechten, dan wint het top-down deel van het spectrum (geel en blauw). De enige manier waarop dat niet gebeurt, is om daar af en toe boven te kunnen staan en aangeven dat de voorkeurbenadering deze keer echt niet passend is. Een tweede reden voor eenzijdig repertoire is de ‘competency trap’. Als er niks op het spel staat doen we eens wat anders. Maar als het echt spannend wordt, doen we wat we altijd deden. En dat is precies de aanpak die niet vernieuwt.

Eenzijdigheid ontstaat ook door verkeerde accenten. Uit onderzoek (met Mathieu Weggeman) blijkt dat professionals gemotiveerd raken door de drie vrolijk V’s (vak, vakgenoten en vakontwikkeling). Door dingen binnen hun eigen werk. Waar ze droef van worden zijn de drie boze B’s (bazen. bureaucratie en beleid). Je hebt zowel de B’s als de V’s nodig bij veranderen, maar je wilt niet te veel de drie B’s (geel en blauw), op de agenda: dat demotiveert. De gedachte is dat je de drie B’s middelmatig en snel regelt. Om je aandacht vervolgens te richten op de drie V’s. De B’s en de V’s kennen hun eigen veranderinsteek.

Top-down veranderen: expertmatig, fair en dun

Bij top-down veranderingen (de B’s) moet je denken aan vraagstukken als fusies, reorganisaties, jaarplannen maken, roosters, ondersteunende ict, personeelsinstrumenten, logistiek. Hier geldt: laat het doen door iemand die er verstand van heeft. Het gaat vooral over knippen en verbinden. Het wordt ingewikkeld omdat er zaken bij gepakt worden die er niks mee te maken hebben. Veel plannen over reorganisatie bevatten oneigenlijke doelen (beter samenwerken, goedkoper worden, zelfsturende teams maken). Als je die oneigenlijke doelen er vanaf haalt, is het ineens veel overzichtelijker en hoef je er niet ingewikkeld over te doen. Spreek er met zo weinig mogelijk mensen over. Hoe langer je medewerkers erover mee laat praten, hoe gedemotiveerder ze raken. Inspraak moet je afschaffen. Meedenken ook. Dat is een ontzettend opluchting voor jou als leiding, maar is ook een opluchting voor de medewerkers. Die zullen er overigens nog steeds over klagen, maar dat deden ze toch al. Communiceer wel naar medewerkers. Maar let op: voor dat je het weet, heb je de neiging om te verleiden door uitspraken als ‘Het wordt echt heel veel mooier’, ‘stip op de horizon’, samen doen, logo’s, spreuken. Vaak ingezet om weerstand te voorkomen, maar wat je doet is weerstand uitstellen. Wees fair. Maak het niet mooier dan het is. Reorganiseren is niet leuk, je wordt er niet beter van en je hoeft er ook niet over mee te praten. Daarmee koop je tijd waarin de medewerkers in hun rol als professional aan de drie V’s kunnen werken. En daar worden ze blij van!

Lokaal veranderen: Samen, dik en steeds beter

Dan komen we bij het bottom-up veranderen (werken aan de V’s). Een betere term is lokaal veranderen. Want lokaal kan op alle plekken in de organisatie zijn, ook in de top. Hier verander je niet fair en dun, maar juist samen met de betrokkenen en dik. Bij de top-down verandering ging het om voorwaarden scheppen, hier gaat het om meerwaarde scheppen. Beter onderwijs, beter samenwerken, onderwijsvernieuwing, kwaliteitscultuur. Juist door er moeilijk over te doen, krijg je er diepgang in, en vergroot je de meerwaarde. Al doende word je beter. Dit soort veranderen heeft veel complexiteit in zich, maar kan er heel gewoontjes uitzien. ‘We zijn gewoon eens gaan praten’ (feitelijk: dialogisch werken). ’We zijn gewoon begonnen’ (feitelijk: iteratief veranderen).

Vier lessen

Samenvattend zijn de volgende lessen rondom veranderen te formuleren:

• Les 1: Gebruik het volle spectrum van verandermogelijkheden
• Les 2: Bepaal de veranderstrategie per vraag. Ongeacht waar mensen om vragen: jij maakt de keuze.
• Les 3: Doe top-down innovatie dun
• Les 4: Doe bottom-up innovatie dik

Een goede verandering is ‘morsig en klooiig’, aldus Vermaak. Denk niet in termen van ‘boot’, maar van ‘vloot’. De verandering krijgt omvang door de vele kleine bootjes in de vloot. Niet door er één grote boot van te maken.

* Klik hier voor de sheets en de complete audio van de keynote van Hans Vermaak.