Heeft jouw team voldoende ontwikkelruimte?

Bijna elke schoolleider geeft direct of indirect leiding aan één of meerdere teams. Heeft jouw team voldoende ontwikelruimte?  Goed onderwijs realiseren en blijven ontwikkelen voor leerlingen en studenten kan geen enkele docent individueel. Dit kun je alleen in teamverband realiseren. Team staat dan voor ‘Together Everyone Achieves More’. Ondanks die mooie belofte van teamwerk blijkt uit onderzoeken dat het de meeste teams niet lukt om samen meer en beter te presteren[1]. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel schoolleiders zich afvragen hoe ze het werken in teams succesvol kunnen maken. Vragen die zij bijvoorbeeld stellen: ‘Ik geef leiding aan het team havo-bovenbouw, maar de docenten voelen zich helemaal geen team. Wat kan ik daaraan doen?’; of ‘Hoe deel ik de teams logisch in, doe ik dat in jaarteams, semesterteams, vakteams, of nog anders?’

Er zijn heel veel factoren van invloed op het succes van een team, maar de samenwerking in een team blijkt de factor met de meest voorspellende waarde voor teamsucces[2]. In dit blog ga ik daarom in op hoe je de samenwerking in een team kunt bevorderen, zodat je als team samen wel beter en meer presteert dan de individuen alleen. Daar hebben teams teamontwikkelruimte voor nodig. Die ruimte maken de teamleden zelf in hun samenwerking. Voordat ik daarop inga noem ik eerst drie randvoorwaarden waaraan moet zijn voldaan om überhaupt succesvol te kunnen zijn als team.

Drie randvoorwaarden voor succesvol teamwerk

1. Teamomvang: meest onderschatte succesfactor voor teams

Echt het beste halen uit de samenwerking lukt alleen als je:

• elkaar als teamleden zo goed kent dat je ieders kwaliteiten en talenten optimaal inzet, aanspreekt, ontwikkelt en benut;
• en als elk teamlid echt een waardevolle bijdrage kan leveren.

Dat lukt alleen als een team een beperkte omvang heeft, tussen de 2-10 teamleden[3].

2. Helder gedeeld doel of opgave

Bij succesvolle teams krijg je als je de individuele teamleden vraagt naar hun gemeenschappelijke doel of opgave als team van elk teamlid hetzelfde antwoord. Bij niet succesvolle teams hoor je veel en soms zelfs van elk teamlid een ander antwoord[4]. Volgens West (2012) is een helder gemeenschappelijk doel of opgave misschien wel de enige doorslaggevende succesfactor.

3. Onderlinge afhankelijkheid

Tot slot kan een team alleen als team werken als de teamleden ook echt moeten samenwerken met elkaar om hun doel te bereiken.

Deze drie randvoorwaarden ontbreken vaak

In de praktijk, ook in het onderwijs, ontbreken deze randvoorwaarden maar al te vaak. In heel veel scholen werken teams van 20 of soms wel 60 medewerkers. Een helder gedeeld doel of opgave ontbreekt en ook de onderlinge afhankelijkheid om dat doel te behalen is afwezig. In hoeveel scholen geef je als docent niet vooral je lessen, je vak, en ben je om dat goed te doen als het erop aankomt niet echt afhankelijk van je teamgenoten? In het samen met de docenten realiseren van deze randvoorwaarden ligt voor veel schoolleiders nog een grote uitdaging, en ook een grote winst te behalen.

Resultaat halen uit de samenwerking als team: maak teamontwikkelruimte

Als aan de voorgaande randvoorwaarden is voldaan hoe haal je dan het beste resultaat uit de samenwerking in teams? Essentieel daarin is dat teams in hun samenwerking ruimte maken voor elkaar, voor de individuele kwaliteiten en expertise van de teamleden, zodat ze het aanwezige potentieel goed benutten. In de ideale teamontwikkelruimte pakken teamleden elkaars ideeën op en bouwen snel daarop door. In een mum van tijd hebben ze samen iets veel beters en mooiers dan waarmee ze begonnen. Dat geeft energie, er ontstaat flow. Als er maar weinig teamontwikkelruimte is dan lukt het niet om voort te bouwen op elkaars ideeën en praten teamleden steeds langs elkaar heen. Teamleden voelen zich niet begrepen of niet gehoord, ervaren weinig ruimte, het kost energie en soms frustreert het zelfs.

Figuur 1: Het model van teamontwikkelruimte

Teamontwikkelruimte maken teams door vier activiteiten te ondernemen (zie fig. 1). Met toekomst creëren stel je als team vast wat je wilt bereiken. Waartoe ben je een team, wat is je opgave en wanneer doe je dat goed? Organiseren gaat over plannen en afspraken maken. Wie doet wat, wanneer (hiermee spreid je de verantwoordelijkheid), binnen hoeveel tijd? Als je reflecteert als team kijk je of je de juiste dingen doet samen en of je dat slim doet en je zoekt actief naar verschillende perspectieven. Je zoekt en onderzoekt meningsverschillen en gaat het constructieve conflict aan. Met dialoog voeren, stel je vragen, vraag je door en onderzoek je.

In de ideale teamontwikkelruimte voelen teamleden zich vrij, uitgenodigd en uitgedaagd om hun kennis en ervaring te delen. Ze vertrouwen elkaar en durven afwijkende standpunten en meningen te geven. Ze bespreken en onderzoeken die verschillende, soms conflicterende, ideeën met elkaar. Tegelijkertijd blijven ze gericht op het behalen van hun beoogde resultaat binnen de gestelde tijd en het beschikbare budget. Hoe beter teams deze vier activiteiten in praktijk brengen, dus hoe meer teamontwikkelruimte ze maken, hoe beter hun resultaten zijn[5].

De meeste teams vinden dat echter moeilijk, omdat er een paradox inzit. Enerzijds vraagt toekomst creëren en organiseren van teams dat zij focussen op het resultaat en versnellen. Anderzijds vraagt dialoog voeren en reflecteren van teams dat zij verbreden, steeds verder doorvragen en onderzoeken, en vertragen. Het combineren van die twee vinden veel teams moeilijk.

Wat kun je als schoolleider betekenen in het maken van teamontwikkelruimte?

Tot slot nog een paar handreikingen voor hoe je als schoolleider de teamontwikkelruimte, en daarmee de prestaties van je teams, kunt bevorderen.

Het begint bij je bewust te zijn van je eigen voorkeur in de vier activiteiten van teamontwikkelruimte. Welke breng je zelf het meest in praktijk? De meeste leiders zijn vooral bezig met toekomst creëren en organiseren. Daarmee staan ze meestal het maken van de ideale teamontwikkelruimte in de weg en belemmeren het team om het beste resultaat te behalen. Hoe zit dat? Vanuit je focus op waar je naartoe wilt en het veelal hoge tempo bied je onvoldoende mogelijkheden aan het team om de vier activiteiten in balans te brengen. Er is te weinig tijd, aandacht en ruimte voor de dialoog en reflectie.
Wat je eraan kunt doen? Identificeer in het team de teamleden die van nature geneigd zijn om te onderzoeken, kritische vragen te stellen en andere perspectieven en mogelijkheden in te brengen. Nodig deze teamleden uit om hun vragen, mening en ideeën in te brengen. Waardeer hun moed om hun kritische vragen te stellen, afwijkende ideeën en meningen te delen.

Evalueer de teamontwikkelruimte in het team regelmatig. Er is een gratis app voor beschikbaar (www.teamontwikkelruimte.nl). Maak afspraken met elkaar over hoe je dat wat al goed gaat behoudt en hoe je dat wat nog minder goed gaat verder ontwikkelt. Evalueer daarnaast eens het leiderschap in het team. Hoe behulpzaam is jouw leiderschap om het beste uit het team te halen? Waarin ben je al wel behulpzaam en waarin misschien nog niet? Wat kun je nog doen om het team nog beter te ondersteunen? Maar ook, welk leiderschap is er nog meer in het team? Hoe behulpzaam is dat? Etc.

Je eigen leiderschap evalueren in het team vraagt lef en moed, maar als je het durft levert het snel resultaat op. Niet alleen ten aanzien van je leiderschap, maar ook omdat je een voorbeeld neerzet in het vragen van feedback en je lerend opstellen.

In verschillende opleidingen van NSO-CNA werken we aan het versterken van het teamleiderschap en de stuurkunst (van groepen). Bijvoorbeeld in de opleiding Stuurkunst en Leidinggeven aan leren.

Karin Derksen,  onderzoeksbegeleider NSO-CNA

Naar onze andere blogs

• [1] Curşeu, Jansen, and Chappin (2013); McGrath (1984); Rietzschel, Nijstad, and Stroebe (2006)
• [2] Antoni and Hertel (2009)
• [3] Belbin (2010); West (2012)
• [4] Derksen, Blomme, de Caluwé, Rupert, and Simons (2017)
• [5] Coenders (2008); Derksen, de Caluwé, Rupert, and Simons (2014); Derksen, de Caluwé, and Simons (2011)

Bronnen

• Antoni, C., & Hertel, G. (2009). Team processes, their antecedents and consequences: Implications for different types of teamwork. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(3), 253-266.
• Belbin, R. M. (2010). Management teams. Why they succeed or fail. (3rd ed.). Oxford: Elsevier.
• Coenders, M., J.J. (2008). Leerarchitectuur [Learning architecture]. (Phd. Doctoral), Eburon Uitgeverij B.V., Delft, the Netherlands.
• Curşeu, P. L., Jansen, R. J. G., & Chappin, M. M. H. (2013). Decision Rules and Group Rationality: Cognitive Gain or Standstill?  (Publication no. 10.1371/journal.pone.0056454).  Retrieved 28 july 2014 http://www.plosone.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pone.0056454
• Derksen, K., Blomme, R., de Caluwé, L., Rupert, J., & Simons, R. J. (2017). Breaking the paradox: Understanding how teams create developmental space. Journal of Management Inquiry, Prepublished July 18, 2017.
• Derksen, K., de Caluwé, L., Rupert, J., & Simons, R.-J. (2014). Assessing developmental space in teams. Team Performance Management: An International Journal, 20(7/8), 277-293.
• Derksen, K., de Caluwé, L., & Simons, R. J. (2011). Developmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, 14(3), 253-271.
• McGrath, J., E. (1984). Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs: Prentice-Hall Inc.
• Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A., & Stroebe, W. (2006). Productivity is not enough: A comparison of interactive and nominal brainstorming groups on idea generation and selection. Journal of Experimental Social Psychology, 42(2), 244-251.
• West, M. (2012). Effective teamwork. Practical lessons from organizational research. (3 ed.). Chichester: British Psychological Sociaty and John Wiley & Sons, Ltd.