Hoe bevorder je de ontwikkeling van de school als een professionele leergemeenschap met een lerende cultuur? 

Leidinggevenden in het onderwijs aan het woord

Niet alleen leerlingen leren op school. Ook de organisatie zelf moet ‘lerend’ zijn. Dat geldt voor individuen (leraren en leidinggevenden) én teams. Waarom? Omdat dit cruciaal is voor de ontwikkeling van de organisatie en dus de kwaliteit van het onderwijs.

Het is belangrijk dat leidinggevenden een professionele leergemeenschap creëren, en werken aan een lerende cultuur. Vanuit welke visie doe je dat als schoolleider? Hoe geef je dit in de praktijk vorm? Hoe voer je hierover de dialoog binnen je school? En: wat levert het op?

Daarover interviewden we 3 (oud-)studenten van NSO-CNA: Conny van der Zande, Bas Boensma en Hans Warris. Hieronder hun verhalen.

Conny van der Zande: ‘Ik wil als rector graag dat er verbinding is tussen de medewerkers in de verschillende teams. Zodat het niet allemaal eilandjes zijn’

Conny is rector van het Haags Montessori Lyceum. Dit is een middelbare montessorischool voor vmbo, havo, atheneum en gymnasium.

De school van Conny is in korte tijd gegroeid van 900 naar 1500 leerlingen. Dit betekent ook een snelle groei van het onderwijsteam, dat nu 170 medewerkers telt. Conny merkt dat door de snelle groei behoefte is aan gestructureerde en duidelijk afgesproken communicatielijnen.

Conny: ‘Waar we voorheen nog wel eens op de gang dingen afstemden, lukt dat nu niet meer. Ik vind het als rector belangrijk dat er verbinding is tussen de medewerkers in de verschillende teams en dat het niet allemaal eilandjes zijn.’

Conny zorgt voor die verbinding door overlegstructuren in te richten. De teams overleggen wekelijks. Daarnaast is er regelmatig een schoolbreed overleg met vertegenwoordigers van de teams. Conny probeert hier zo veel mogelijk bij te zijn: om de teams te ondersteunen in de onderlinge samenwerking en de visie op leren te vertalen naar de onderwijsprocessen.

Conny: ‘Tijdens de overleggen zijn we er bewust mee bezig dat alles op tafel komt. Want ook al zijn we er alert op, er gebeurt altijd wel iets onder water of iets wat tussen de regels door duidelijk wordt. Om hier meer grip op te krijgen tijdens vergaderingen, zetten we vaak werkvormen vanuit deep democracy in.’

De heersende cultuur op Conny’s school is dat mensen heel gemotiveerd zijn om iets nieuws te proberen. Zij ervaart dat iedereen open staat voor elkaars ideeën: ‘Experimenteren en improviseren zit in het DNA van montessorionderwijs. Dat komt nu, in deze coronatijd, goed van pas.’

Soms zijn docenten het niet met elkaar of bepaalde beslissingen vanuit de directie eens. ‘Dat mag ook. Niet overal is een oplossing voor waar iedereen zich in kan vinden. Maar we gaan er wel altijd over in gesprek. Zodat iedereen gehoord wordt, en we elkaars standpunten begrijpen.’

Bas Boensma: ‘Ik faciliteer een leer- en verbetercultuur door teamleden altijd te vragen naar eigen oplossingen’

Bas is directeur van het Montessori College Aerdenhout, een middelbare montessorischool voor vmbo-tl en havo (onderbouw). Daarnaast voert hij met een collega het duo-rectoraat over het Coornhert Lyceum. Dit is een scholengemeenschap voor gymnasium, atheneum, havo en vmbo-tl.

Bas probeert als schoolleider de communicatie met teamleden open en transparant te houden en de verantwoordelijkheden laag te beleggen. Door de organisatiestructuur zo in te richten dat er directe communicatie is tussen de directie en de werkvloer, ontstaat er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid.

Naast de organisatiestructuur ervaart Bas dat de organisatiecultuur hierbij ook een rol speelt. Hij probeert een vraag of behoefte van een docent of andere medewerker aan de directie niet over te pakken. Hij legt die eerst terug, en denkt mee over mogelijke oplossingen. Hij draagt die oplossingen bewust niet zelf aan.

Bas: ‘De reacties hierop zijn wisselend. Soms zijn medewerkers gefrustreerd, omdat ze van mij een snelle oplossing verwachten. Ook in dat geval neem ik de tijd om samen naar een oplossing te zoeken. Andere medewerkers vinden het juist fijn om meer ruimte en verantwoordelijkheid te krijgen. Wat dat betreft is onze cultuur in lijn met het Montessori-gedachtengoed: medewerkers zijn vrij om zelf plannen en budgetten te maken voor de doorontwikkeling van het onderwijs. Het eigenaarschap ligt bij henzelf.’

Het aanmoedigen van collega’s om nieuwe dingen te proberen en tegelijkertijd een veilig klimaat hiervoor te creëren, ziet Bas als zijn verantwoordelijkheid. Hij vindt het belangrijk dat mensen fouten durven maken en om hulp durven vragen. Hij vindt dat hij hierin een voorbeeldfunctie heeft.

Ook wil Bas de kwaliteiten en drijfveren van zijn teamleden kennen. Dit doet hij door hierover met hen in gesprek te gaan en hen te observeren in het werk: ‘Ik richt de structuren zo in dat mensen hierbinnen kunnen bewegen, afgestemd op hun kwaliteiten en drijfveren. Aan het einde van het schooljaar stellen we bijvoorbeeld een lijst met taken en budgetten op voor het daaropvolgende jaar. Iedereen committeert zich aan enkele taken op basis van eigen interesses of kwaliteiten.’

Bas wil als schoolleider niet te vaak op de voorgrond treden. Hij biedt collega’s graag de ruimte om zelf iets moois te bedenken, dit uit te voeren en daar vervolgens ook het podium voor te pakken in de organisatie. Hij zegt daarover: ‘Ik wil dat mensen trots zijn op hun werk en elkaar inspireren. Ik zie mezelf als een passant in de organisatie. Ik zal niet voor altijd blijven en wil dus investeren in de school als een zelfredzame, professionele leergemeenschap.’

Hans Warris: ‘Ik durf steeds vaker de sturing in gesprekken los te laten en op het probleemoplossend vermogen van de groep te vertrouwen’

Hans is afdelingsdirecteur van het vmbo bij Terra Assen VO. Terra Assen VO is een (v)mbo met een groen karakter. Dat betekent dat de opleidingen te maken hebben met groen, voeding, dier, natuur en milieu.

Hans wijst erop dat je als school altijd de kern in het oog moet houden: ‘Waartoe we uiteindelijk aan de lat staan is de kwaliteit van onderwijs voor de leerlingen. Dit moet altijd het uitgangspunt zijn bij beslissingen die je maakt.’

Hans heeft hier een recent voorbeeld van: ‘Een docent wilde meer uren lesgeven in de onderbouwklassen. Ik vroeg hierop door: waarom wíl je dat? De docent gaf aan dat hij anders de kerndoelen van de onderbouw niet zou halen. Hij vond dat hij te weinig uren maakte om zorg te kunnen dragen voor de leerlijnen en onderwijsinhoud. Voor de leerlingen betekent dat: lagere kwaliteit van onderwijs. Dus het besluit was toen makkelijk: hij kreeg die uren.’

Bij vraagstukken binnen het team probeert Hans niet met oplossingen te komen. Hij geeft wel een kader waarbinnen de oplossing gevonden kan worden. Bijvoorbeeld: ‘We doen het samen.’ Of: ‘Het moet over 2 maanden af zijn.’ Hans: Daarbij helpt het om eerst stil te staan bij de vraag die er ligt en eventuele diepere lagen te verkennen. Wat maakt dat dit nu een probleem is? Wie hebben er belang bij dat dit wordt opgelost? Welke stemmen zijn op dit moment niet vertegenwoordigd in het gesprek over mogelijke oplossingen?’

Hans merkt dat de discussie een hoger niveau krijgt wanneer een vraagstuk sectie-overstijgend besproken wordt: ‘Mensen zijn vaak van nature geneigd hun eigen belang (of dat van hun sectie) te verdedigen. Maar als je sectie-overstijgend spreekt, stimuleer je mensen om zich te verplaatsen in andermans perspectieven. En zo om meer vanuit het belang van de leerling te denken.’

Daarbij overwon Hans ook een eigen neiging: ‘Ik durf steeds vaker de sturing in zo’n gesprek los te laten, en op het probleemoplossend vermogen van de groep te vertrouwen. Dit vond ik in het begin eng, maar ik merk nu dat zelfregulerend vermogen van een groep groot is als je voldoende vertrouwen en vrijheid geeft.’

 Leiderschapspraktijk Professionele leergemeenschap en lerende cultuur

Je hebt gelezen hoe 3 leidinggevenden in het onderwijs invulling geven aan de leiderschapspraktijk Professionele leergemeenschap en lerende cultuur. Een leiderschapspraktijk is een samenhangend geheel van activiteiten en interacties, gericht op een te bereiken doel.

Verschillen in de ervaringen van schoolleiders

Een leiderschapspraktijk is niet los te zien van de context. Het situationele karakter van schoolleiderschap is ook terug te horen in de verhalen van Conny, Bas en Hans. Zij geven alle 3 op een andere manier vorm aan dezelfde leiderschapspraktijk, en stemmen dat af op wat er speelt in hun school.

Overeenkomsten in de ervaringen van schoolleiders

De doelen in de leiderschapspraktijk Professionele leergemeenschap en lerende cultuur zijn voor alle leidinggevenden hetzelfde. Zij zien het alle 3 als hun taak om leiding te geven aan het professioneel handelen en leren binnen de organisatie. Zij doen dit in dialoog met hun team en beleggen de verantwoordelijkheden en het eigenaarschap zo laag mogelijk.