Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Hoe geef je als schoolleider leiding aan je eigen leerproces?

Diede Stevens, 3 december 2021

Leidinggevenden in het onderwijs aan het woord

Een goede schoolleider is een lerende leider: iemand die open en responsief situaties benadert. Iemand die interactie zoekt om inzicht te krijgen in andere expertises, perspectieven en culturen. En zo steeds weer onderzoekt waar de situatie om vraagt. Anders gezegd: de ontwikkeling van jouw leiderschap is een kwestie van levenslang leren.

Hoe geef jij als schoolleider je eigen leerproces vorm? In welke situaties en op wat voor manier reflecteer je op jouw eigen bijdrage en rol binnen de school? Hoe en met wie neem jij af en toe tijd voor bezinning?

Daarover interviewden we vier (oud-)studenten van NSO-CNA: Bas Boensma, Jolien Ligtenberg, Hans Warris en Conny van der Zande. Hieronder hun verhalen.

Hans Warris: ‘Ik heb inzicht in mijn eigen patronen. Daardoor handel ik nu meer in lijn met wie ik ben als persoon’

Hans WarrisHans is afdelingsdirecteur van het vmbo bij Terra Assen VO. Terra Assen VO is een (v)mbo met een groen karakter. Dat betekent dat de opleidingen te maken hebben met groen, voeding, dier, natuur en milieu.

Hans heeft in zijn werk aandacht voor de verbinding tussen zijn functie en hoe hij is als persoon. Hans: ‘In het verleden handelde ik zoals ik dacht dat een manager of teamleider moest handelen. Nu handel ik meer in lijn met wie ik ben als persoon. Daar komen mijn professionele rol en persoonlijkheid samen.’

Hans volgde de master bij NSO-CNA. Die besteedt veel aandacht aan persoonlijk leiderschap.  ‘Je gaat diep in op wie je bent, je leert je eigen reflexen kennen en leert daarnaar te handelen.’ Dit is de zogenaamde inner game. ‘Doordat je jezelf leert kennen, ben je vervolgens veel beter in staat om de outer game aan te gaan. Die gaat over jouw professionele identiteit als schoolleider’, aldus Hans.

Eén thema dat bij Hans tijdens het verkennen van de inner game naar boven kwam, was ‘zorgen voor’. Hans: ‘Vanuit die behoefte kwam ik vaak zelf al met een oplossing. Nu geef ik teamleden meer ruimte en verantwoordelijkheid. Daardoor wordt de opbrengst rijker en het draagvlak groter.’

Een recent voorbeeld is de discussie die Hans voerde met docenten. Die ging over het lessenrooster en de formatie voor volgend jaar. Voorheen was hij daar veel sturender in. Nu luisterde hij vooral, vatte samen en vroeg door. Hierdoor werden onderliggende waarden en opvattingen bespreekbaar. Dat maakte het voor de groep makkelijker om beslissingen te nemen en knopen door te hakken.’

Een ander thema waar Hans zicht op kreeg, was ‘mag ik er zijn, hoor ik bij de groep?’. Hans: ‘Dat kan ik verklaren door terug te blikken op mijn eigen leerweg. Ik ben op de mavo begonnen en vanuit daar opgeklommen. Ik vroeg mezelf altijd af: ik doe dit nu wel, maar hoor ik er echt bij? Het opzoeken van die kwetsbaarheid onder begeleiding van goede docenten van NSO-CNA bracht mij veel verder.’

Daarmee bedoelt Hans: ‘Ik ben persoonlijker geworden in het contact met collega’s. En heb nu meer aandacht voor ieders waarden en beweegredenen. Voorheen was ik vooral op de inhoud gericht. Nu durf ik meer los te laten en te vertrouwen op het proces dat in een groep ontstaat. Collega’s merken aan mij dat ik nu minder normatief ben en meer de verbinding zoek in het contact, in plaats van alleen op inhoud contact te maken.’

Jolien Ligtenberg: ‘Ik probeer nu altijd op zoek te gaan naar nieuwe inzichten en perspectieven om situaties beter te begrijpen’

Jolien is adjunct-directeur van de afdeling Regulier/Diplomagericht bij Onderwijscentrum het Roessingh (organisatie Attendiz)

Jolien LigtenbergSinds het volgen van de master bij NSO-CNA herkent Jolien haar eigen reflexen en patronen. Jolien: ‘Bepaalde persoonlijke thema’s kwamen steeds terug. Door deze thema’s ‘aan te gaan’ snapte ik mijn eigen reacties en gedrag beter. Nu ik me bewust ben van die patronen, lukt het om sommige te doorbreken.’

Jolien leerde ook naar de signalen van haar lichaam te luisteren: ‘Eerder kon ik me flink verantwoordelijk voelen voor de emoties van anderen. Ik zocht enkel naar wat ík anders kon/moest doen. Nu durf ik de emotie ook van de ander te laten zijn. Op deze manier krijgt de ander ruimte voor zijn/haar emotie, maar ook om hier zelf verantwoordelijkheid in te nemen. Uiteraard kijk ik wat mijn aandeel is in een situatie, maar ik laat me minder meeslepen door de emoties van de ander. Ik ben me bewust van wat emoties van anderen bij mij oproepen. Ik kan daar nu op reageren vanuit rust en overzicht, in plaats van vanuit mijn eigen primaire reactie: het willen oplossen. Daardoor voel ik me nu zelfverzekerder en sterker in mijn rol als leidinggevende.’

Jolien geeft aan in haar werk actief op zoek te gaan naar nieuwe inzichten en perspectieven om situaties beter te begrijpen. Bijvoorbeeld als ze iets ziet gebeuren en het gevoel heeft dat dit niet in lijn is met de visie van de school. Ze zoekt dan haar collega’s op om haar ervaring of waarneming te toetsen.

Jolien: ‘Ik probeer hierbij een onderzoekende houding aan te nemen door veel vragen te stellen. Ik merk dat ik daardoor een situatie kan ‘afpellen’, om zo steeds dichter bij de kern te komen. Daarbij ben ik me bewust van mijn eigen referentiekader: zoals ik de situatie waarneem en wat deze bij mij oproept, is geen absolute waarheid.’

Jolien zet haar onderzoekende houding ook in bij gesprekken met leerlingen en hun ouders. Als een leerling met zijn ouders bij Jolien komt, is er vaak al veel gebeurd en spelen er soms heftige emoties. Jolien probeert zich dan bij elke leerling af te vragen: ‘Wat maakt dat hij of zij zo heeft gehandeld en bepaalde keuzes heeft gemaakt?’

‘Ook zoek ik met de ouders naar wat onze gezamenlijke wens is, wat ons bindt. Als je weet te verbinden, komt er vaak weer beweging. Soms lukt dit niet. Zo maakte ik tijdens mijn vorige baan mee dat ouders verwachtingen hadden van de school, die wij niet konden waarmaken. Ik ben toen het gesprek aangegaan over of de school wel past bij de leerling. We zijn toen tot de conclusie gekomen dat dit niet het geval was, en de leerling is van school gewisseld. De uitkomst was dan wel niet waarop beide partijen hoopten, maar ik kon mezelf na afloop in de spiegel aankijken en voelde dat dit de beste uitkomst was. Ik heb alles gedaan wat ik kon en mijn intentie was puur. Vertrouwen op mezelf en mijn intenties is iets wat de masteropleiding bij NSO-CNA mij gebracht heeft.’

Conny van der Zande: ‘Ik sta nu bewust langer stil in bepaalde situaties, in plaats van meteen in een oplossing te schieten’

Conny van der ZandeConny is rector van het Haags Montessori Lyceum. Dit is een middelbare montessorischool voor vmbo, havo, atheneum en gymnasium.

Conny vertelt dat ze in de masteropleiding bij NSO-CNA veel heeft geleerd over responsief leiderschap: dat de schoolleider open en responsief situaties ingaat, en actief op zoek gaat naar andere perspectieven.

Conny: ‘Ik hou zelf van snel handelen: snel schakelen en beslissen. Maar leerde dat juist vertragen soms goed werkt. Dan sta ik bewust iets langer stil in bepaalde situaties, in plaats van dat ik meteen in een oplossing schiet. Ik onderzoek dan eerst wat nodig is en sta daarbij open voor andere expertises en perspectieven.’

Daarbij had Conny veel aan de verschillende aangereikte conceptuele modellen. Conny: ‘Daardoor leerde ik dat er heel veel manieren zijn om iets aan te vliegen. Neem bijvoorbeeld de alom bekende 5 kleuren (manieren) van verandering van De Caluwé en Vermaak. Het denken in deze kleuren, en ook weten wat mijn eigen voorkeursstijl is, geeft handvatten om in specifieke situaties te kiezen voor de meest kansrijke veranderaanpak.’

Bas Boensma: ‘Ik vind het belangrijk dat ook andere medewerkers zichzelf blijven ontwikkelen, en hier ruimte voor durven te pakken’

Bas BoensmaBas is directeur van het Montessori College Aerdenhout, een middelbare montessorischool voor vmbo-tl en havo (onderbouw). Daarnaast voert hij met een collega het duo-rectoraat over het Coornhert Lyceum. Dit is een scholengemeenschap voor gymnasium, atheneum, havo en vmbo-tl.

Bas: ‘Ik ben heel open naar medewerkers toe en vraag ook regelmatig feedback op mijn eigen handelen. Deze feedbackmomenten zijn soms best pittig. Helemaal in deze coronatijd, die veel vragen en soms onrust oproept. Ik ben eerlijk en zeg op zo’n moment dat ik ook niet alle antwoorden heb. Ik ben als schoolleider eindverantwoordelijk, maar dat is slechts een papieren gegeven. Ik weet ook niet alles, we moeten het samen doen.’

Bas merkt in beide scholen waar hij werkt dat mensen het spannend vinden om fouten te maken en elkaar om hulp te vragen. Hij probeert hier ruimte voor te geven door zelf open te zijn over zijn fouten. En toe te geven als iets niet goed ging. Hij probeert in gesprek met medewerkers ook te benoemen dat het soms spannend is om iets nieuws te doen en niet precies te weten hoe het gaat lopen.

‘Ik vind het belangrijk dat ik mezelf als schoolleider blijf ontwikkelen en hiervoor tijd maak door af en toe uit de hectiek van alledag te stappen. Hierin probeer ik een voorbeeld te zijn naar medewerkers. Ik vind het namelijk belangrijk dat ook zij zichzelf blijven ontwikkelen en hier ruimte voor durven te pakken.’

Leiderschapspraktijk Lerende leiders en responsief leiderschap

Je hebt gelezen hoe 4 leidinggevenden in het onderwijs werken aan de ontwikkeling van hun persoonlijk leiderschap, ofwel hun Leiderschapsbronnen en zo ook invulling geven aan de leiderschapspraktijk Lerende leiders en responsief leiderschap. Een leiderschapspraktijk is een samenhangend geheel van activiteiten en interacties, gericht op een te bereiken doel.

Verschillen in de ervaringen van schoolleiders

Een leiderschapspraktijk is niet los te zien van de context. Het situationele karakter van schoolleiderschap is ook terug te horen in de verhalen van Bas, Jolien, Hans en Conny. Zij geven alle 4 op een andere manier vorm aan dezelfde leiderschapspraktijk, en stemmen dat af op dat wat nu prioriteit heeft in hun school.

Overeenkomsten in de ervaringen van schoolleiders

Wat overeenkomt in de ervaringen van de 4 geïnterviewde schoolleiders, is hun open houding. Open naar hun medewerkers toe, om hun perspectieven aan te horen. Maar ook een open houding jegens het feit dat ze als schoolleider ook niet ‘alles’ weten. En dat ze fouten mogen maken, en die mogen toegeven.

In de geactualiseerde beroepsstandaard van het SRPO (2020) wordt gesproken over ‘Persoonlijk Leiderschap’ en is de leiderschapspraktijk met name terug te vinden in Ontwikkelen van mensen. In de door het SRVO herziene beroepsstandaard (2021) noemt men de leiderschapsbronnen Persoonlijke Kwaliteiten en is de leiderschapspraktijk waar het hier over gaat Leidinggeven aan de ontwikkeling van medewerkers.

0 0 stemmen
Artikelbeoordeling
Deel dit bericht
Abonneer
Laat het weten als er
guest
0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties
0
Zou graag je gedachten willen weten, s.v.p. laat een reactie achter.x
()
x
Spring naar toolbar