Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Scholen in tijden van Corona: hoe werk je aan de veerkracht?

Jan Hendriks, Charles Engelen en Frans Grobbe , 8 april 2020

Aanleiding

Hoewel de maatschappelijke gevolgen op 12 maart nog te groot werden geacht, lag daar op 16 maart toch een voldongen feit: scholen werden gesloten …. maar het leren moest gewoon door. Ook schoolleiders waren nu dus aan de beurt om – in de woorden van Mark Rutte een week eerder – ‘met 50 procent van de kennis 100 procent van besluiten te nemen, en de gevolgen daarvan te dragen’. Twee weken later spraken wij in het kader van de opleiding School en Omgeving negentien schoolleiders[1] die uitgebreid verslag deden van die eerste weken van hun werkend leven in ‘vitale beroepen’ in de ‘frontlinie’ van deze crisis. Een goede gelegenheid om met elkaar te inventariseren. Wat waren ze in en rond hun scholen zelf en met alle anderen aan het doen? Waar zijn ze druk mee en wat houdt hen persoonlijk en professioneel bezig? Waar gaan hun zorgen over, zijn het dezelfde? Zien ze ook al lichtpuntjes en zijn ze allemaal enthousiast over de digitale wereld, de inzet van collega’s en de samenwerking met de ouders?

Collegiaal gesprek

Model Krantz Taak systeem en Social emotioneel systeemHet gesprek met deze niet representatieve maar wel relevante steekproef van 19 schoolleiders hebben we geprobeerd samen te vatten c.q. te ordenen waarbij we gebruik maken van een model, ontleend aan Krantz (1997)[2]: het dagelijks werk van een schoolleider komt tot stand op de raakvlakken tussen het taaksysteem van de school, sociaal-emotionele verhoudingen, de verwachtingen van anderen en de persoonlijke invulling die wordt gegeven aan de eigen rol.

Een eerste poging tot ordening van de ervaringen

We rubriceren onze eerste bevindingen, onderverdeeld naar wat speelt in en rond het taaksysteem (de bovenkant van het model) en het sociaal-emotionele systeem (de onderkant van het model).

 Verwachtingen en rol invulling in het taaksysteem

Rechtsboven (2) spelen de taak- en functieomschrijvingen van de schoolleider een rol, de missie van de school en – in wat wijdere kring – bedoelingen in de beleidsmatige context van de school. Zoals het sluiten van de scholen op 16 maart in één klap duidelijk maakte, is er door ‘Corona’ een heel nieuw soort beleidscontext rondom de school ontstaan, waarin het bestrijden van de epidemie centraal staat maar intussen ook allerlei nieuwe vragen rezen over hoe de school zijn kernproces – het onderwijs – in deze ‘rare tijd’ gestalte kan geven. De verwachtingen die dit geeft naar schoolleiders staan uiteraard niet in hun functieomschrijving of het meest recente beleidsplan van de school. Toch zijn ze er, al is het misschien niet eenduidig en zal ieder daar wat anders bij kunnen denken.

Linksboven (1)  gaat over de eigen invulling door een schoolleider van de rol  in het taaksysteem van de school. Hier zijn dus eigen voorkeuren belangrijk, idealen die de schoolleider heeft en ‘het verschil’ dat de schoolleider als persoon wil maken. Omdat ‘corona’ – zoals hiervoor gezegd – ‘rechtsboven’ veel op losse schroeven zet, is die eigen invulling in deze tijd dus relevant. Je zou misschien zelfs kunnen zeggen, dat in het taaksysteem van de school de eigen invulling die mensen geven aan hun werk de kern is van wat dezer dagen gebeurt.

In gesprek met de groep schoolleiders horen we een diversiteit aan verwachtingen t.a.v. het taaksysteem:

  • het lesgeven moet doorgaan, en daarom komt afstandsleren versneld tot stand, 24/7 ‘aan’ staan, werktijden bestaan niet meer, eerste in fase van paniek en improvisatie, wanneer naar groei tot verbetering, hoe ruimte creëren voor extra activiteiten?
  • de roep om na te denken over hoe hoog de lat moet liggen, neemt al snel toe, hoeveel productieverlies vinden we aanvaardbaar?, discussies over leerrendement en achterstand, de prestatiemaatschappij zoals we die kenden komt ter discussie te staan, hoe houden we controle of leerlingen aangehaakt zijn en blijven, kunnen we aan iedereen hetzelfde vragen aan inzet, (digitale) competenties?
  • schoolleiders en leraren moeten loslaten, worden creatiever (maar ook neemt de onzekerheid toe); flexibiliteit van leraren neemt enorm toe, grote veranderbereidheid, bijvoorbeeld tot afstandsonderwijs; de bereidheid tot samenwerking is enorm samenwerking tussen instanties komt in een stroomversnelling; alle mooie dingen die ontstaan: hoe houden we dat vast?
  • de kwetsbaarheid van gezinnen en leerlingen wordt beter zichtbaar, weef- en ontwerpfouten in het taaksysteem worden verscherpt zichtbaar; als er afstand is tussen managementlagen in de school, wordt die groter; maar ook: cohesie binnen ‘lagen’ neemt toe
  • het oude vasthouden terwijl je niet weet of dat nog wel terugkomt; het beschikken over scenario’s zou helpen.

Verwachtingen en rol invulling in het sociaal-emotionele systeem

Rechtsonder (4) gaat het om de verhoudingen tussen mensen, loyaliteiten die hen binden, de impact van emoties en de druk die van dat alles uitgaat naar waar een schoolleiding zich aan verbindt. ‘Corona’ komt hier rechtstreeks, maar ook indirect binnen. Rechtstreeks gaat het om de impact van de ziekte zelf – de risico’s én de dreiging die ervan uitgaat – privé en in het dagelijks leven van leerlingen, hun ouders en docenten. Indirect komt ‘corona’ binnen door hoe mensen reageren op wat er in het taaksysteem verandert – onderwijs op afstand, teamoverleg per videobellen – en wat dat voor de werkverhoudingen betekent. De impact van corona is niet voor iedereen gelijk en mensen reageren er verschillend op en anders op verschillende momenten. De behoeften en verwachtingen naar de leiding lopen daarom sterk uiteen.

Linksonder (3) gaat het weer om de eigen invulling die de schoolleider geeft aan zijn rol. Daarin is ‘wie je bent’ belangrijk, inclusief je persoonlijke kracht en kwetsbaarheden. De crisis rond corona heeft ook bij leidinggevenden zelf natuurlijk impact op privé en wat dat voor het werk betekent. Maar ook het indirecte gevolg – zoals het naar voren komen van verschillen tussen hoe mensen op de crisis reageren – maakt die persoonlijke kant van het leidinggeven nu belangrijk: wat zijn je eigen affiniteiten en engagement met wat-er-op-school-beweegt, wat zijn de verbindingen die een schoolleider legt, behoudt of in deze tijd juist kwijtraakt met de mensen om hem heen.

In ons gesprek met de schoolleiders noemen zij aspecten als deze:

  • veel inzet, denken alles aan te kunnen en almaar doorgaan; emotie; gevraagde wendbaarheid, hoe om te gaan met de veranderende relaties met de verschillende stakeholders (leerlingen, ouders, collega’s, etc.), elkaar juist (terug)vinden in de crisis, oude sociale bindingen verdwijnen en er komen nieuwe voor in de plaats.
  • omgaan met wisselende realiteiten: reageren op nieuw beleid en proactief handelen in afwachting van nieuw beleid; leiderschap in crisistijd mag wat directiever: knopen doorhakken, helder communiceren.
  • hoe beschermen we zwakkeren, consequenties voor sociale ongelijkheid, hoe gaan we dat ‘managen’ straks?

 

Ga in gesprek met elkaar

Deze blog is ook bedoeld als een uitnodiging voor meer gesprekken met collega-schoolleiders in dezelfde situatie. Een eerste stap hierbij kan zijn om de stand van zaken in scholen te inventariseren, de persoonlijke uitdagingen in beeld te krijgen en een vertrekpunt te bepalen voor het samen doordenken van de eigen ‘veerkracht’ en die van de school.

Een andere stap kan zijn om met collega’s elders in gesprek te gaan. Daarom organiseren wij in de komende periode een korte gesprekscyclus met schoolleiders, die erin geïnteresseerd zijn om met ons te verkennen wat er mét Corona op hun school binnenkomt en wat zij kunnen doen om daarbij hun eigen veerkracht en die van hun mensen te ondersteunen.

Klik hier voor meer informatie over deze cyclus en aanmelden.

 

Jan Hendriks, Docent NSO-CNA LeiderschapsacademieCharles Engelen, Docent NSO-CNA LeiderschapsacademieFrans Grobbe

 

Jan Hendriks, Charles Engelen en Frans Grobbe; opleiders bij NSO-CNA Leiderschapsacademie

 

[1] Deze schoolleiders zijn tevens studenten van de masteropleiding schoolleiderschap van NSO-CNA Leiderschapsacademie.

[2] Krantz, J. 1997. ‘A Framework for Consulting on Organizational Role’, Consulting Psychology Journal, Vol. 49, No 2, 137-151

Naar onze andere blogs

 

Deel dit bericht

Reageer op dit artikel

avatar
  Abonneer  
Abonneren op