Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Stach als leermeester voor schoolleiders

Luc Sluijsmans, 25 januari 2023

DE PETER KARSTANJE LEZING

Op 25 januari 2023 vierde NSO-CNA de opening van haar nieuwe onderwijscentrum in Diemen. Tijdens deze opening is de derde Peter Karstanje-lezing gehouden. Peter Karstanje is samen met Fons van Wieringen oprichter van de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement (NSO), en was 20 jaar directeur. Peter is vlak na zijn terugtreden als directeur in 2012 overleden. Wij zijn hem nog steeds dankbaar voor zijn onnavolgbare inzet en passie voor NSO en de kwaliteit van onderwijsmanagement in Nederland. We eren hem met lezingen door schoolleiders en alumni van NSO-CNA die in hun school werken aan onderwijsvernieuwing.

De 3e lezing werd verzorgd door MIL-alumnus Luc Sluijsmans, rector van De Nieuwe Internationale School Esprit in Amsterdam-West en tevens lid van de Onderwijsraad.

De 3e Peter Karstanje-Lezing 2023 | Luc Sluijsmans | Acht lessen over het schoolleiderschap

Geachte aanwezigen,

Hoe zou Stach, de hoofdpersoon uit het boek Koning van Katoren, een school leiden?
Zou hij onvermoeibaar & onverschrokken alle uitdagingen in het onderwijs aangaan?
Hoe reageert hij op het lerarentekort en de discussies rondom basisvaardigheden?
Welke lessen kan een schoolleider van hem leren?

Toen ik het boek van Jan Terlouw[1] onlangs voorlas aan een van mijn dochters, ontdekte ik dat de gebeurtenissen van Stach, de 17-jarige jongen die Koning wil worden, symbool staan voor mijn leiderschapsontwikkeling. Geschoold als leraar basisonderwijs en opgeleid in curriculumontwikkeling kwam ik via diverse onderwijsroutes uit op mijn huidige functie; rector van een openbare po & vo school van 4 tot 18 jaar, met ook nieuwkomersonderwijs én internationale leerroutes. Vier onderwijssystemen in 1 gebouw, met 1 team, 1 curriculum en      1 personeelskamer. Een school met meer dan 80 nationaliteiten en vele moedertalen. Een school met inmiddels 1000 leerlingen en 125 medewerkers in een uitdagend stukje van Amsterdam. We werken met heterogene klassen, selecteren pas voor een diplomaprogramma na leerjaar 3 in het vo en verbinden systemen door onderwijs te ontwerpen buiten gebaande paden[2]. We creëren op die manier een nieuw spoor voor kansrijke onderwijsroutes.

Leiding geven aan deze school is een eer. Een school is niet alleen voor de leerling leerzaam. Een school is ook goede leerplek voor de leraar en de schoolleider. Een van onze kernwaarden is dan ook een leven lang leren. Om een goede schoolleider te worden en te blijven ben ik in opleiding gegaan. Hier bij NSO-CNA. Tijdens mijn masteropleiding tot schoolleider kreeg ik acht beproevingen. Ze zijn zorgvuldig ontworpen door Bart, zijn collega’s, zijn vele voorgangers en vanuit de visie van de oprichters van NSO-CNA wijlen Fons van Wieringen[3] en Peter Karstanje. De opleiding zit dankzij hen vol met opdrachten waardoor leiders in spe zichzelf in relatie tot de ander en hun leiderschapspraktijken leren kennen en opnieuw naar werkelijkheid leren kijken.

Ik verdenk Bart en zijn team ervan dat ze De Koning van Katoren als curriculumboek hebben gebruikt voor het ontwerp van de masteropleiding. Stach krijgt van de ministers namelijk óók acht opdrachten om te bewijzen dat hij startklaar is als leider van het land. Een ander toeval is dat de acht kernwaarden van onze school naadloos aansluiten op de acht leiderschaps- opdrachten uit het boek. Ik noemde al een leven lang leren. Veerkracht, respect, zorgzaamheid, aanpassingsvermogen, communicatie, samenwerking en ruimdenkendheid zijn de andere waarden. Kortom, deze acht haakjes vormen de kapstok van deze lezing.

Beste mensen, de komende 20 minuten gaan over leiderschap in het onderwijs. Ik gebruik in deze lezing voorbeelden uit mijn dagelijkse praktijk en zet op een rij wat andere schoolleiders kunnen leren van Stachs aanpak rondom volgen en leiden. Ik doe dat aan de hand van acht blokken. In ieder blok staat één van de acht kernwaarden centraal én één leiderschaps- opdracht. Ik start met een korte verwijzing naar het boek en eindig met een geleerde les. Het resultaat is dat u acht hoopvolle lessen meeneemt naar uw school, bestuur of opleiding.

Deze lezing met bronvermeldingen stel ik uiteraard beschikbaar.

Blok 1. Communicatie. Stach ontmoet in zijn eerste opdracht de inwoners van Decibel. Vanwege het gekrakeel van de vogels dragen de inwoners oorkleppen en zijn ze doof voor elkaar. Stach zorgde voor rust en de oorkleppen gingen af.

Een belangrijke opdracht van een schoolleider gaat over richting geven aan de onderwijsorganisatie. Professioneel communiceren zit in de kern van goed leiderschap. Geïnspireerd door het Handboek Professionele Schoolcultuur[4] focus ik in mijn communicatie op de vraag in hoeverre mijn gedrag en het gedrag van medewerkers bijdragen aan:

1) het behalen van de doelen van de school;
2) een toename van welbevinden van het individu; en
3) het bijdragen aan het welbevinden van de ander.

Naast deze vraag is het cruciaal medewerkers, ouders en leerlingen aan te spreken op gedrag dat niet strookt met kernwaarden. En uiteraard ook regelmatig erkenning geven voor wat wel in lijn is met de afspraken. Net zoals Stach investeer ik in het vinden van de juiste toonhoogte in de organisatie en het luisteren naar elkaar. Dat gaat met vallen en opstaan. Ik denk bijvoorbeeld aan de gesprekken met medewerkers rondom de koers van de school. De gesprekken met leerlingen over hun perspectief. De gesprekken met ouders, verzorgers, broers, zussen of voogd over een stabiele thuissituatie. De juiste woorden vinden. De juiste taal. Ook al is het niet in je moedertaal. Vaak leveren die gesprekken een bevredigende oplossing op. Maar soms is meer risico in de communicatie nodig bijvoorbeeld door disfunctioneel en grensoverschrijdend gedrag te benoemen met behoud van contact. Bij medewerkers, leerlingen en ook bij ouders. Dat is niet eenvoudig. Ik constateer dat het indienen van klachten en het pad van juridisering bewandelen niet meer ongebruikelijk is. Vaak nog voordat we in gesprek zijn gekomen. De druk van de samenleving op school en wantrouwen dringen dan de school in. Ook daar krijg je als schoolleider mee te maken. Het heeft grote impact. Op en voor iedereen. In trainingen is daar denk ik nog te weinig aandacht voor. Toch weerhoudt het mij er niet van het regelmatig te hebben over mijn en ons gedrag. Door dat bewust te doen merk ik dat er meer ruimte komt voor wederzijds begrip, perspectiefwisseling en ontmoeting vanuit vertrouwen.

Kortom les 1 voor schoolleiders is: informeer je, stel vragen, luister en vind elkaar vanuit positiviteit.

Blok 2. Zorgzaamheid. Stach hakt in Wapenfelt een granaatappelboom om met gevaar voor eigen leven. Met granaten als appels is er namelijk altijd ontploffingsgevaar. Stach loste het op door de angst van de inwoners te bespreken en de oorzaak bij de wortels aan te pakken.

In mijn tweede leiderschapsopdracht legde ik een proeve van bekwaamheid af in het leiding geven aan professionele ontwikkeling. Gedurende mijn studies en banen in diverse onderwijscontexten heb ik een grote belangstelling voor de ontwikkeling van ‘de professional’; in eerste instantie vanuit mijn eigen perspectief “hoe geef ik vorm aan een leven lang leren?” en nu vooral met de zorg voor de ander “hoe kan ik zorgen voor een context en condities waardoor de ander optimaal kan werken en leren”. Getriggerd door uitkomsten van tevredenheids- onderzoeken, theoretische inzichten en directe maar zeker ook indirecte ervaringskennis keek ik de afgelopen jaren opnieuw naar de dagelijks onderwijspraktijk. Ik onderzocht vooral mijn aandeel als schoolleider in zorgzaamheid voor de professional. Ik sprak met collega’s over wat ‘zorgen voor…’ inhoudt. Wat is eigenlijk professionaliteit? Ziet de collega zichzelf als professional? En wat heeft deze van mij nodig of juist niet? Motivatie houden voor het vak vind ik één van dé eigenschappen van de professional[5]. Een ander kenmerk vind ik de specialistische kennis en ervaring die de medewerker inzet en vergroot in relatie met andere vakgenoten[6]. Tot zover het schoolleven door een roze bril. Zo is het natuurlijk niet altijd. We maken het ons in het onderwijs soms best onbedoeld moeilijk. Wat hielp is dat ik tijdens de masteropleiding leerde ik over de theorie van de boze B’s: Bazen, Beleid en Bureaucratie[7].

Ik tip de B’s regelmatig aan in studiedagen, overleg in schoolleiding of wandelganggesprekken. Zeker als er sprake is van boosheid, verdriet of minder plezier in werk is het belangrijk na te gaan of een van de B’s een rol speelt.

Ik leerde les twee: stap soms even uit de dagelijkse hectiek, maak ruimte en beperk ontploffingsgevaar.

Blok 3. Respect. Stach verslaat in het plaatsje Smook de draak door zijn kennis over de verhoudingen in het systeem.

Een belangrijke taak van de schoolleider is de school op koers te houden vanuit integraliteit. Integraal betekent voor mij sturen op merkbare en meetbare resultaten van leerlingen aan de hand van zes sturingsdomeinen zoals schoolorganisatie, financiën, het curriculum en personeel. Dat sturen doe ik vanuit drie bronnen die de opleiding mij aanreikte:

1) het bewaken van kernwaarden en intenties;
2) het stimuleren van kennis en werkwijsheid en
3) het ontwikkelen van persoonlijke en relationele kwaliteiten[8].

Deze bronnen komen goed van pas in de bijzondere schoolcontext waarin ik werk.

Zo werkt mijn school systeemdoorbrekend. Het combineren van basis- voortgezet- nieuwkomers- en internationaal onderwijs levert voor leerlingen geweldige kansen op. Buiten onze bubble zijn echter veel van deze onderwijssoorten gescheiden. Ik juich verbinding maken tussen de systemen toe. Goed dus dat NSO-CNA één opleiding aanbiedt voor zowel de collega’s in po, vo, het mbo of een ander sector. Want er valt nog veel te leren van elkaar. De juiste chemie tussen de verbindingen vinden, zoals Stach dat deed in Smook, vraagt kennis van het systeem. Bijvoorbeeld goede verbindingen tussen schoolleiders en leraren. Zo voer ik regelmatig binnen en buiten de school gesprekken over verantwoordelijkheid en leiderschap: Wie doet wat? Waarom? Hoe zit het met ruimte bieden en verantwoording afleggen? Het leidde tot een nieuw schooldocument: het Professioneel Statuut. Hierin staat hoe we in de school omgaan met gespreid leiderschap en zeggenschap over vakinhoud, didactiek, pedagogiek en beoordeling; ook wel de drie vrolijke ‘V’s’ genoemd: Vakuitoefening, Vakontwikkeling en werken met Vakgenoten7.. Bij het benutten van professionele ruimte om een flexibel curriculum te houden spelen de bestuurder en schoolleider een cruciale rol[9]. Dat is in het onderwijs complex omdat we soms last hebben van de paradox rondom ruimte willen hebben en tegelijkertijd precies willen weten wat de bedoeling is cq waar we op worden afgerekend. Of zoals het in het Engels klinkt: “cries for freedom and calls for specifications”[10]. Het is belangrijk de zeggenschap rondom de curriculumvraagstukken te regelen. Zo is onlangs op mijn school de curriculumcommissie gestart. Waar de examencommissie mij adviseert over besluiten rondom assessment, overziet de curriculumcommissie het curriculumlandschap dat bestaat uit doorlopende leerroutes en wouden van inhoud & leeractiviteiten. Centrale vragen zijn: Met wat, met wie en hoe besteedt de leerling de tijd op school? Wat mag & moet? Waar leidt dat toe? En hoe pakt het ideale curriculum uit in de praktijk? Wanneer en met wat zijn ‘we’ tevreden? Op basis van hun advies is het aan mij als schoolleider besluiten te nemen over de ordening in het schoolsysteem. Het is daarbij de klus niet leiding te moeten willen geven aan de professional en vooral wel op basis van intrinsieke motivatie en in samenwerking met vakgenoten de geboden curriculumruimte te laten zien & vooral te laten benutten daar waar die niet genomen wordt.

Mijn derde les is dan ook: wees duidelijk over besluitvorming, neem die besluiten en heb respect voor ieders plek in het systeem.

Blok 4. Aanpassingsvermogen. Stach ging naar het dorp Uikumene waar twaalf kerken elkaar voortdurend in de weg zaten. Stach leerde ze zich aan te passen aan elkaar.

In mijn vierde opdracht ‘Onderwijs & Omgeving’ bracht ik net als Stach de omgeving van de school in kaart. Het bestuderen van transactioneel leiderschap[11] stelde mij beter in staat om samen met medewerkers en partners in de omgeving van de school ‘de uitruil’ te bespreken: wat moet ik/jij doen om ons ideaal te bereiken?[12] Dat geldt voor de interne schoolomgeving maar zeker ook extern. Ik ervaarde net als Stach hoe belangrijk het is om naast taakgericht leidinggeven veel aandacht te hebben voor de interpersoonlijke relaties. Met medewerkers binnen en buiten de school voer ik gesprekken welke aanpassingen nodig zijn om het schoolplan te realiseren. En natuurlijk ook ontwikkelingen waar je je niet op zou moeten willen aanpassen. Het is fijn om het fijn te hebben samen maar…. bij de spannende momenten wordt getest hoe stevig de relatie eigenlijk is. Hoe werken we samen bij vandalisme, een overlijden, een vechtpartij, grensoverschrijdend gedrag, of – misschien nog erger in deze tijd – gedoe in de digitale onderstroom? Op die lastige momenten, waarbij dat wat er gebeurt ver afstaat van de missie en visie van de school, helpt het mij om terug te gaan naar mijn persoonlijke drive en die van alle betrokkenen bij de school. Past de werkplek nog? En de functie? Wat is nodig om het goed te houden? Ik snap steeds beter waarom het belangrijk is dat een schoolleider alle betrokkenen bij een school blijft herinneren aan de maatschappelijke opdracht van het onderwijs. In bemoedigende zin of juist streng waar het gaat om het bereiken van de gezamenlijke en persoonlijke doelen[13]. En ik realiseer mij ook steeds meer dat de schoolleider een cruciale schakel is om ook buiten de eigen school samen na te blijven denken over waar school, de plek tussen thuis en de straat, eigenlijk voor is. In hoeverre is school op dit moment nog steeds een oefenplek waar fouten gemaakt mogen worden? Hoe zorgen we ervoor dat de school kan bijdragen aan een duurzame samenleving van de toekomst zonder last te hebben van de eisen van de huidige samenleving[14] En hoe zorgen we er voor dat prestatiedruk niet te groot wordt ?[15]

Als vierde les leerde ik dat een schoolleider er toe doet, zeker als die zich steeds weer weet aan te passen aan de veranderende omgeving (of juist niet).

Geachte luisteraars, u bent nu op de helft van deze lezing. Gaat het nog goed?

U hebt nog vier hoopvolle lessen tegoed. 

Blok 5. Ruimdenkendheid. Waarom blijven mensen afhankelijk van iets door onwetendheid? Stach verbaasde zich erover in zijn vijfde klus. Hij leerde ze hun kwalen zelf te genezen.

Voor mijn vijfde opdracht ging ik net als Stach op reis. Mijn focus was gericht op de vraag wat we als school waarmaken op het gebied van inclusie en hoe dat gaat in andere landen. Zien we de leerling, student of deelnemer en elkaar echt? Zien we óók de leerlingen en medewerkers die veel observeren en ervaren maar zich niet altijd zo snel laten horen? Na de reis schreef ik op basis van de internationale inzichten een zelfevaluatie over onze school als voorbereiding op het Inspectiebezoek. Een combinatie van vier onderwijssystemen betekent dus ook vier onderwijsinspecteurs op bezoek. Samen evalueren en vooral vooruitkijken maakten mij en het team collectief bewust(er) van wat we goed en minder goed doen. Door de collegiale uitwisselingen tijdens de reis en het samen maken van de zelfevaluatie realiseerde ik me dat sommige collega’s weinig tot niet op de hoogte zijn van elkaars aanpak en opbrengsten.

Ik constateer dat die groep weinig vragen aan elkaar stelt en aannames niet altijd worden onderzocht. Een interessant fenomeen. Is er voldoende tijd om goed te luisteren? Is de ander echt ruimdenkend? Toont de ander oprechte belangstelling? Hoe zit het met mijn bias? Het zette mij aan het denken over mijn eigen handelen, mijn eigen achtergrond en mijn (voor)oordelen en vanzelfsprekendheden. Ik onderzocht ze door nog beter te kijken en luisteren naar de voorbeelden die nabij zijn in en buiten de school.

Het bleek een belangrijke vijfde les: inspiratie voor nieuwe inzichten en oplossingen vind je vaak veel dichterbij dan je denkt, stel je open voor de ander.

 Blok 6. Samenwerking. Het dorp Ekilibrië kan alleen bestaan als er wordt geofferd en mensen niet alles voor zichzelf houden. Stach zorgde dat ze tot dat inzicht kwamen.

Mijn zesde les voor de schoolleider gaat over samenwerking. Tijdens de Coronacrisis en ook de voortdurende nieuwkomerscrisis werd de kracht van samenwerking stevig op de proef gesteld. Scholen en opleidingen zijn tot het uiterste gedreven. Ik denk dat dat nog moet herstellen. Zeker en vooral waar het gaat om de leerlingen. De impact van veel besluiten werd en wordt nog steeds onderschat. Over corona wordt dan bijna niet meer gesproken maar ook het lerarentekort of een griepgolf helpt niet in het bouwen van duurzaam onderwijs. Ik ervaarde tijdens de coronatijd veel dilemma’s waar we samen als team op moesten reageren. Het was voortdurend afstemmen tussen instanties, bestuur en het crisisteam op school. Tijdens het omschakelen naar afstandsonderwijs en de uitvoering ervan peilde ik via (online) gesprekken en vragenlijsten regelmatig bij medewerkers, ouders en leerlingen hoe onze crisisaanpak uitpakte. Ik had daarbij vier aandachtsgebieden:

1) ons gedrag (doen en laten);
2) de afspraken (moeten en mogen);
3) nieuwe inzichten (weten en begrijpen) en
4) onze principes (willen of zijn)[16].

Naast de waardevolle reacties riep de crisis ook veel nieuwe vragen op die ik als leider steeds vertaalde naar een two-tje; een tijdelijk werkbare oplossing; wat van ons onderwijs kan/moet zo blijven? Wat moet anders? Wat moet we (tijdelijk) opofferen? En wat moeten we toevoegen? Toen Stach in Ekilibrië was ging het uiteindelijke steeds over één vraag: wat heb je diep in jouw hart het meest lief? Ik leerde dat echte verandering teweegbrengen vraagt om kwetsbaarheid, geduld en toewijding van de schoolleider, bestuurder en de leraar. Deze kenmerken van samenwerken en het (nog) beter maken van de school wordt ook wel geschaard onder de noemer ‘professionele leergemeenschap’[17]. Door de crisis hebben we die gemeenschap versterkt en bouwen we hierop verder.

Als zesde les leerde ik hoe belangrijk het is om soms iets op te offeren met het doel meer tijd en ruimte te nemen om (te leren) samenwerken.

Blok 7. Een leven lang leren. Stach droomt over het eindverantwoordelijk leiderschap.

Met het einde van de opleiding in zicht, maakte ik mijn zevende opdracht over een complex verandertraject in mijn school. Ik bestudeerde de feedback op mijn leiderschap en constateerde dat ik steeds beter in staat ben het gesprek over de drie boze B’s te verruilen voor het stimuleren van de drie vrolijke ‘V’s’. Ik stel de laatste jaren veel meer vragen over de werkbeleving en deel ook meer hoe ik mijn werk beleef. Zo ervaarde ik – zeker tijdens de coronacrisis – hoe belangrijk het is om als schoolleider de eigen motivatie en gezondheid op peil te houden om te kunnen inspireren. Dat doe ik door te laten zien dat ook ik blijf leren, fouten maak, deze herstel en randvoorwaarden schep waardoor eenieder het werk kan doen. En uiteraard te schrijven en te vertellen over wat ik meemaak als schoolleider.

Een zevende wijze les is dan ook: leer elke dag, van iedereen, op verschillende plekken en deel inzichten.

Blok 8. Veerkracht. Stach sprong van de Kerk. Door de kussens maakte hij een zachte landing.

Met het schrijven van een masterthesis over de rol van de school bij het vergroten van veerkracht bij leerlingen[18], rondde ik mijn opleiding tot schoolleider af. Veerkracht op peil houden, zeker bij leerlingen, is ongelooflijk belangrijk. Voor veel leerlingen is naar school gaan, zeker in een nieuw systeem, net zoals bij Stach, een sprong in het diepe. Bedenk maar eens dat je als puber jouw thuisland en familie verlaat en in een land komt waarin je door de taal niet of moeilijk kan laten zien wat je in je mars hebt. Het wordt voor veel leerlingen een zachte landing door ze te leren hoe te werken aan welbevinden en bij te dragen aan dat van de ander. Dat geldt ook voor de schoolleider. Ik ervaar natuurlijk ook gedoe, stress, weerstand en onzekerheden. Ik vergelijk die strubbelingen en taaie vraagstukken met een ‘Plek der Moeite’[19]. Deze theorie, waarbij de focus ligt op de ongemakkelijkheid, biedt mij troost, houvast en taal om de confrontatie met mijn zelfbeelden en de onderlinge relaties in de schoolleiding en het team vanuit verschillende perspectieven te analyseren. Ik houd mijn veerkracht daardoor op peil.

Mijn laatste hoopvolle les voor de schoolleider is dan ook: durf steeds weer een nieuwe sprong in het diepe te wagen, je kan meer dan je denkt.

Ter afronding. Deze acht lessen kunnen schoolleiders helpen bij het ontwikkelen naar ware onderwijsverbinders; iemand die een visie heeft op leren en onderwijs organiseren en die op basis van die visie commitment organiseert bij leerlingen, ouders, medewerkers, opleidingen, bestuurders en de omgeving van de school. Met die houding, creativiteit en humor maakte Stach het verschil. Ik wens alle schoolleiders veel wijsheid en plezier. Het is een prachtvak!

Dank voor uw aandacht.

Gebruikte Literatuur

Collins, J. (2001). Good to great. Nederlandstalige editie. Amsterdam: Business contact.

Covey, S. R. (2004). The 7 habits of highly effective people: Restoring the character ethic. NY: Free Press.

Galenkamp, H., & Shut, J. (2018). Handboek Professionele Schoolcultuur. Huizen: Uitgeverij Pica.

Hargreaves, A. (2003). Teaching in the knowledge society. Berkshire: Open University Press.

Hargreaves, A., & Fullan, M. (2012). Professioneel Kapitaal, de transformatie van het onderwijs in elke school. Stichting Duurzaam Leren/Onderwijs Maak Je Samen (Nederlandse vertaling 2013).

Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: UHR. Prentice Hall.

Van der Hilst (2007). Zes sturingsdomeinen van het onderwijs. DLO NSO-CNA.

Knies, E., & Leisink, P. (2017). De Staat Van Strategisch Personeelsbeleid (HRM) in het VO. Utrecht: Universiteit Utrecht.

Muijen, J. van, & Schaveling, J. (2011). Leiderschap, een theoretisch overzicht. M&O, 6-21. Plaats:uitgeverij.

Onderwijsraad (2016). Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs. Den Haag: Onderwijsraad.

Onderwijsraad (2021). Later selecteren, beter differentiëren. Den Haag: Onderwijsraad.

Ruijters, M. (2019). Mijn Binnenste Buiten. Deventer: Management Impact.

Schaap, H., Leeferink, H., Louws, M., Oolbekkink-Marchand, H.W., Meirink, J.A., Van der Want, A., Zwart, R.C., & Zuiker, I. (2017). Professionele ruimte van leraren in professionele leergemeenschappen. Eindrapportage NRO Programmaraad voor Beleidsgericht Onderzoek Project 405-14-403.

Stewart, I., & Joines, V. (1994). Transactionele Analyse, het handboek. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert, nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.

Verbiest, E. (2015). Ontwikkeling van beleidsvoerend vermogen van scholen: ontwikkeling van schoolinterne capaciteiten. In Beleidsvormend vermogen van scholen ontwikkelen, een verkenning. Apeldoorn: Garant.

Veldhoven, M. (2006). De drie boze B’s. Platas: Thiememeulenhoff BV

Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Wierdsma, A. (2012). Plek der moeite. In M. Ruijters & R. Simons (Red), Canon van het leren (pp. 459- 468). Deventer: Kluwer.

Noten

[1] Meer info op Wikipedia. Er zijn vele bewerkingen in lessen zoals deze. Ook deze analyse van de film is interessant.

[2] Ons schoolconcept sluit goed aan bij het advies van de Onderwijsraad ‘later selecteren, meer differentiëren’ (2021).

[3] Zie ook https://www.nso-cna.nl/blogberichten/prof-dr-fons-wieringen-1946-2017/

[4] Zie Galenkamp en Shut (2018).

[5] Zie ook het boek van Weggeman “Leidinggeven aan professionals, niet doen!” (2014).

[6] Zie ook het werk van Ruijters (2019).

[7] Zie het werk van Veldhoven (2006) en Vermaak (2017).

[8] De sturingsdomeinen en de bronnen waren een onderdeel van het NSO-CNA beroepsprofiel in 2018-2020.

[9] Zie ook advies Ondrwijsraad ‘Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs’ (2016).

[10] Zie ‘Balancing Curriculum Regulation and Freedom across Europe’, CIDREE Yearbook, p9, 2013.

[11] Zie het werk van Muijen & Schaveling, 2011.

[12] Een toevoeging door Knies & Leisink, 2017.

[13] Vrij naar een citaat van Ron Bormans in “9 lessen uit de Corona-crisis” Volkskrant, 29 mei 2020.

[14] Deze vragen heb ik ontleend aan ‘Wereldgericht Onderwijs, een visie voor vandaag’ van Gert Biesta (2021).

[15] Zie ook interview van Onderwijsminister Dijkgraaf in de Volkskrant van 7 januari 2022 over prestatiedruk.

[16] Naar de theorie van Wierdsma (2014).

[17] Ik denk bijvoorbeeld aan het werk van Verbiest (2005 en 2012), Hargreaves (2003, 2012) en Schaap, Leeferink, Louws, Oolbekkink-Marchand e.a. (2017).

[18] De pdf is bij mij op te vragen, inclusief bijbehorend kaartspel voor toepassing in de praktijk.

[19] Naar het werk van Wierdsma (2012).

5 1 stem
Artikel waardering
Deel dit bericht
Abonneer
Laat het weten als er
guest

0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties
0
Zou graag je gedachten willen weten, laat een reactie achter.x
Spring naar toolbar