Stuurkunst: het is maar waar je naar kijkt!

Staan bij het samenwerken in jouw team de resultaten centraal? En wat gebeurt er met de samenwerking als deze resultaten even tegenvallen of als de samenwerking niet is zoals je die zou willen? Durven jullie dan de zere plekken te benoemen of bewaken jullie liever de goede vrede in het team? Hou je patronen in stand of krijg je het collectief zover dat ze deze doorbreken? Hoe geef je als leidinggevende sturing aan dat gesprek? Benoemen van wat je waarneemt in de samenwerking binnen het team, zonder oordeel, is dan nodig, Dat blijkt echter nog niet zo makkelijk en daarover gaat deze blog.

In de opleiding Stuurkunst doen we een rollenspel om te oefenen met het waarnemen van de interactie tussen mensen in een groep. In dit rollenspel hebben een leidinggevende en één van zijn medewerkers een conflict. Na een korte scène vragen we deelnemers te beschrijven wat ze hebben waargenomen. Vaak krijgen we dan waarnemingen over de persoon of meningen over de in het conflict geuite standpunten. In de waarneming is bijna altijd een voorkeur voor een van de partijen te horen en de terugkoppeling gaat vaak in op de inhoud van hetgeen gezegd is. En veel minder over de wijze waarop de twee spelers met elkaar in gesprek zijn. Sympathie voor (het standpunt van) de een of de ander zit onze waarneming van de interactie in het hier-en-nu van het gesprek aardig in de weg. Interventies gevoed door deze persoonlijke voorkeuren versterken de disfunctionele patronen in het team. De andere mening voelt zich niet gehoord, en zal zich nog sterker doen gelden. En zo is de escalatie geboren.

‘We can’t change a system by changing individuals.’
(Margaret Wheatley)

De relatie is niet zichtbaar

Veel van wat er in samenwerking werkelijk gebeurt tussen mensen ontgaat ons. We voelen het vaak wel, maar kunnen er moeilijk worden aan geven. Het individu is zichtbaar, de relatie is dat niet. In een team is het makkelijker om je te richten op de individuele leden, dan te kijken naar het gehele team en hun interactie. Leidinggevenden gaan eerder met een individu in ‘duoloog’, dan dat ze een dialoog tussen de teamleden op gang brengen en even laten voortduren. Nog moeilijker is het om het collectief als geheel aan te spreken op zijn verantwoordelijkheid voor die interactie. Ook leidinggevenden zoeken vaak eerder naar de schuldige die maakt dat het gesprek niet zo goed verloopt, dan zich de vraag te stellen wat het voordeel is voor het hele team om de interactie zo ‘beroerd’ te laten zijn.

Werken aan collectieve vermogens van het team

Deze op het individu gerichte blik belemmert bij het kijken naar en werken aan de ontwikkeling van collectieve vermogens van een team of organisatie. Leren kijken naar dat wat je niet ziet begint bij het besef dat er meer te zien is dan je denkt en dat je groepen mensen die samenwerken kunt zien als één geheel of systeem van samenhangende delen.

Door te leren kijken naar het geheel, en de interactie in het systeem, en te leren hoe je daar op kunt interveniëren, ben je in staat om groepen mensen, teams of organisaties te sturen naar een meer effectieve manier van samenwerken. En het team heeft dat nodig, wil het als collectief het vermogen om met complexe diffuse situaties om te gaan vergroten. Een team kan leren om alle informatie in het systeem, inzichten, ervaringen, data, meningen, voorkeuren en behoeften, op de tafel te krijgen en mee te nemen in de afspraken die gemaakt worden. Een team kan leren verschillen te integreren en conflicten constructief te maken. Een team kan met elkaar een feedbackcultuur ontwikkelen en leren constructief grenzen te stellen aan elkaar.

Een voorbeeld uit eigen praktijk

Ik had laatst een gesprek met twee collega’s over het al dan niet door laten gaan van een training. En meer nog dan over de uitkomst van het gesprek was ik tevreden over hoe we het gesprek met elkaar voerden. We wisselden op een constructieve manier argumenten uit en stonden stil bij wat we vanuit organisatieperspectief belangrijke waarden vonden, waaraan we een besluit hierover konden toetsen. Voor mij was dit gesprek een teken van ontwikkeling van de samenwerking. We exploreerden samen, gaven betekenis aan de situatie en besloten na goede afweging samen over dit lastige vraagstuk. We stemden ook af over de structuur van het gesprek en de wijze waarop we met elkaar in gesprek waren.

Om met Warren Bennis te spreken is dit een teken van de groei van onze ‘organizational health’. De effectiviteit van onze organisatie neemt toe omdat ons ontwikkelingsvermogen toeneemt. We groeien in de manier waarop we (complexe) organisatieproblemen benaderen en ontwikkelen een interactie om die vraagstukken op te lossen (Joost Kampen, Verwaarloosde Organisaties, 2017).

Hoe werk jij als schoolleider aan deze groei in je team?

Open waarnemen – het geheel is als één

Bij het kijken naar het team heb ik altijd de tegeltjeswijsheid ‘waar er twee vechten hebben er twee schuld’ in het achterhoofd. Alle teamleden, aanwezig of afwezig, hebben een aandeel in wat het team laat zien. Behulpzaam bij het waarnemen is je voor te stellen dat je het geheel van het team of de groep waar je naar kijkt, als het ware ziet als één persoon. Welke vermogens en kwaliteiten zie je dan en hoe ziet de feitelijke interactie er uit? Is het team in staat om verschillen uit te zoeken door te luisteren? Sturen de leden de interactie? Hoe houden ze de situatie met elkaar in stand? Hoe frustreren ze met elkaar de dialoog? Vermijd bij het waarnemen het aanwijzen van ‘schuldigen’, maar kijk hoe het team als geheel dit laat gebeuren. Stel je daarna de vraag: ‘wat heeft dit team collectief te leren.’

Beschrijvend spiegelen

Vaak help je een team verder door het team te spiegelen op teamgedrag. Spiegelingen die een team verder brengen beschrijven de waargenomen interactie als een samenhangend geheel en zonder voorkeur. Daarin wordt iedereen aangesproken op zijn verantwoordelijkheid voor de interactie in de groep. Als we in de opleiding deelnemers vragen dit te doen, blijft het vaak stil. Deze manier van spiegelen blijkt nog niet zo makkelijk en vraagt veel oefening.

Een mooie spiegeling is de volgende: ‘Ik zie dat een aantal van jullie met veel woorden spreken en een aantal mensen niets meer zegt. Herkennen jullie dit?’, en dan: ‘Wat zou jullie helpen om tot een gemeenschappelijk besluit te komen?’.

Bij het spiegelen van een team is het belangrijk om te blijven kijken naar de ontwikkeling van het geheel en bij momenten te complimenteren. Duurzame organisaties en teams hebben het vermogen ontwikkeld om de interactie met elkaar te sturen. Deze teams leren zichzelf te gaan zien als een geheel – als één. En de leider gaat hierin voorop.

In onze opleiding Stuurkunst leer je om de interactie en daarmee de kwaliteit van de samenwerking waar te nemen en oefen je in het doen van interventies die het collectief krachtiger maken. En weet jij het collectief met je interventies krachtiger te maken, dan maak je je als leidinggevende ook weer overbodig (dat moet je dan wel leuk vinden).

Bart Schipmölder
Directeur-bestuurder NSO-CNA Leiderschapsacademie

Bart Schipmölder is een van de trainers bij de opleiding Stuurkunst