Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Veranderen in een gespannen en verkrampte cultuur – deel 2

Derk van der Pol, 12 april 2019

NSO-CNA Als je goed om je heen kijktIn deze blogreeks volgen we een leergroep van vakidioten binnen NSO-CNA, met een passie voor veranderen en onderwijs. In de vorige blog stonden we stil bij een school voor vernieuwend onderwijs, waar dit concept nog niet zo uit de verf kwam. In deze blog kijken we naar een andere school waar sprake is van een gespannen en verkrampte cultuur die verandering bemoeilijkt.    

Casus

De schoolleider werkt op een leuke school, waar volgens haar veel goed gaat: een prettige sfeer, een stabiel leerlingenaantal, goede eerstegraads docenten en mooie cultuurlessen waar deze school om bekend staat. Toch blijkt uit eigen onderzoek dat de leerlingen de sfeer in de school een negen geven, maar de kwaliteit van de lessen een vijf. Dit laatste komt ook naar voren als ergens in 2018 de Inspectie op bezoek komt. Één van de afdelingen kreeg het stempel ‘zwak’ toebedeeld, waardoor de school aan de bak moest met het verbeteren van de leskwaliteit en de professionele cultuur. De Inspectie zou snel weer langskomen om de bevorderingen te controleren.

Voor mijn gevoel flikten we echter een kunstje. Docenten zeiden namelijk letterlijk: ‘Nou goed, de Inspectie is geweest, nu zet ik de tafeltjes weer terug in de normale positie.

De schoolleider: “Er is van alles op touw gezet: studiedagen, personeel erbij betrekken. Er was aandacht voor docenten: waar komen jullie vandaan? Wat wil je leren? Wat heb je nodig? Ook schoven collega’s uit het bestuur aan. Zonder dat ik het weet hoe, maar tijdens het bezoek van de Inspectie deed iedereen zijn best. Voor mijn gevoel flikten we echter een kunstje. Docenten zeiden namelijk letterlijk: ‘Nou goed, de Inspectie is geweest, nu zet ik de tafeltjes weer terug in de normale positie. We proberen te differentiëren, maar docenten werken al jaren op dezelfde manier. Ik heb het idee dat iedereen op zijn heilige huisje zit, bijvoorbeeld kom niet aan de cultuurlessen!”

Naast de leskwaliteit heeft de school ook te kampen met een forse bezuinigingseis vanuit het bestuur. Vanwege deze forse bezuinigingen hinkt de schoolleiding nu op twee gedachten: de bezuinigingen aangrijpen om grootschalige veranderingen binnen de school doorvoeren? Of het behouden van de leskwaliteit met het hanteren van een kaasschaaf? Een spannend vraagstuk waarin deze leergroep graag de tanden zet.

Context


Geschiedenis
“Hoe uit de verkrampte cultuur zich in de school?”, vraagt iemand uit de groep zich af. De schoolleider: “Dan heb je het over de geschiedenis. Veel docenten werken al 20 jaar bij ons. Zij hebben allerlei veranderingen meegemaakt. Desondanks zitten veel mensen op hun eigen eiland en geven zij vooral frontaal en klassikaal les met de deur dicht. Als iets niet goed gaat, moet de schoolleiding het oplossen. Dus als leerlingen hun huiswerk niet maken, moet de schoolleiding iets doen.”

Angst in de school
De schoolleider merkt veel onvrede over stappen die in het verleden gezet zijn. Maar proeft ook een soort angst. Want als gesproken wordt over het terugbrengen van het aantal lessen, geven docenten aan dan de resultaten niet te kunnen behalen. En wanneer het gaat over de vraag of docenten ook anders dan frontaal les kunnen geven. Dan ziet de schoolleider dat ze het wel kunnen (ze hebben het namelijk laten zien tijdens het bezoek van de Inspectie). Maar het behouden van controle komt in zo’n situatie in het geding en dat is spannend voor docenten: “Nu moet ik het anders doen, dat kan ik niet.” Buiten secties om is er bovendien weinig contact tussen docenten, waardoor er sprake is van losstaande groepjes met weinig verbinding.

Schoolleider of schoolmanager
De schoolleider geeft aan dat ze de processen die zich in de school afspelen interessant vindt. Tegelijkertijd zegt ze dat ze niet het gevoel heeft dat het haar enorm raakt. Wel frustreert het de schoolleider dat het juist zo goed ging tijdens de inspectie en dat de tafels toch weer op de oude plek worden gezet. Daarnaast geeft de schoolleider aan zich meer een schoolmanager te voelen, omdat deze veelal bezig is met zaken als verlofaanvragen. Veel liever zou de schoolleider het gesprek hebben over waar zij als groep met elkaar naartoe gaan.

Perspectieven

Met de verschillende ingrediënten die in de verduidelijking aan bod kwamen, broedde de leergroep op perspectieven om naar dit vraagstuk te kijken.

De basis op orde – een gezamenlijke analyse
Het eerste perspectief gaat over de basis. “Zoals ik uit je verhaal opmaak, is de basis niet op orde. Als de basis namelijk niet op orde is, krijgen docenten de mogelijkheid om te klagen (over roosters bijvoorbeeld) en om op de ouderwetse manier les te geven. Wanneer de basis helder is, kun je een gesprek organiseren over de kwaliteiten die eenieder heeft en wat er onder kwaliteit verstaan wordt. Je kunt een gezamenlijke analyse doen, waarin je de schoolleiding en docenten bij elkaar zet. Je vraagt hoe het gaat, wat er gebeurt en wat eenieder daarvan vindt. Belangrijk is om feiten en emoties uit elkaar te halen. Door zo’n gezamenlijk analyse te doen, kun je er met elkaar verantwoordelijkheid in nemen. Door het moeilijke gesprek te voeren, creëer je vertrouwen. En op dit moment lijkt een cultuuraspect iets tegen te houden: wij-zij denken, koning-koninkrijk. Als de basis op orde is, kun je daar ook meer op sturen. Daarnaast zou ik ervoor kiezen te sturen op gedrag. Het water staat aan de lippen, maak afspraken, niet onderhandelbaar en stuur daarop. Ik zou dan ook zeggen: ingrijpend veranderen, want de basis is niet op orde.”

Gedrag heeft consequenties
Het tweede perspectief richt zich nog nadrukkelijker op gedrag. “Ik ben het er niet mee eens als het gaat over een gezamenlijke analyse. Nee, ik zou ingrijpen, want gedrag moet consequenties hebben, zoals bij de oude docenten die de tafels terugzetten. Belangrijk is wel: aan welke knoppen kun je draaien? Welk gedrag gebruik je als aangrijpingspunt? En hoe kun je dat gedrag consequenties laten hebben?” Een neiging in het onderwijs is om hierbij gelijk naar de onmogelijkheid van de uiterste consequentie te verwijzen: in het onderwijs kunnen slecht presterende docenten niet ontslagen worden. “Maar de truc is juist om heel dicht bij het voorval te blijven. Benoem wat je ziet gebeuren en geef aan dat dit niet is zoals jij het wil. Maar vergeet dan vooral ook niet om aan te geven hoe je het wel wil. Vooral in dit begrenzen van gedrag zie ik een prachtige aanleiding en kans om door te pakken.”

Grote stappen nemen is een risico
Het derde perspectief gaat over de positie van docenten. Waar komt die angst vandaan? “Wat docenten doen, zie ik als een vorm van defensief gedrag. Dat kan komen omdat ze zich onder druk voelen staan. Frontaal lesgeven lijkt een kramp, omdat men bang is om andere dingen te doen. Tegelijkertijd is er op zich niks mis met traditioneel onderwijs. Uit onderzoek blijkt namelijk dat dit zeer effectief kan zijn. Maar dan moet het wel goed gegeven worden. Op dit moment vraag ik me af of voldoende zichtbaar is wat de kwaliteiten van docenten zijn. Met meer lesbezoeken kun je een valide uitspraak doen, zonder je teveel laten leiden door aannames, daarin zit een risico. Dylan Wiliam spreekt over de validiteit van observaties. Hij stelt dat je zeker 10 á 12 lesobservaties nodig om hierover valide uitspraken te kunnen doen. Waar je naar kunt kijken, is hoe je als docent nog beter kunt worden in traditioneel lesgeven. Formatief werken bijvoorbeeld sluit hierop aan, dat is hanteerbaar, dichtbij en docenten vinden dat leuk. Kun je vanuit kleine stappen denken, zoals hoe zou het roosterproces effectiever kunnen?”

De angst in de ogen kijken
Het vierde perspectief zoomt in op wat de situatie voor de schoolleider zelf betekent en hoe dat een afspiegeling is van wat er op de school gebeurt. “Hoe regelen jullie je steun als schoolleiding? Ik voel voorzichtigheid. Ik ben niet voor een gezamenlijke analyse. Volgens mij is het de kunst om als schoolleiding de angst in de ogen te kijken. Want angst is niet de handige weg. Je zei ergens: “Ik vind het interessant.” Dat impliceert dat je er beschouwelijk naar kijkt, terwijl je er helemaal in zit. Het effect hiervan is dat je net zo defensief als de ander wordt, waardoor je elkaar niet ontmoet. In de situatie die ik zie, hebben jullie iets aan te boren om voorbij ieders defensieve mechanismes te gaan.”

Ingrijpend veranderen of kaasschaaf?

Het helpt om:

  1. De olifanten uit het verleden op tafel te krijgen.
  2. Gedrag consequenties te laten hebben.

Het systeem lijkt disfunctionele patronen te kennen, waardoor communicatie minder stroomt. Waar je naartoe zou willen, is een systeem waarin iedereen in de relatie komt, met een zelfreinigend component. Een sfeer waarin mensen elkaar aanspreken, zonder dat je dat als schoolleiding steeds moet doen. Een eerste stap in deze beweging is om als schoolleiding de angst in de ogen te kijken en met elkaar te erkennen dat het spannend is en daar hulp op organiseren. 3) Met elkaar te spreken over wat je verstaat onder een professionele cultuur. Wat betekent dat voor gedrag? Dat je met elkaar als school daar een perspectief op formuleert. “Zoals ik het zie, hebben jullie als schoolleiding elkaar ook keihard nodig.”

Ingrijpend veranderen of de kaasschaaf? Dat is de vraag. Door de verschillende perspectieven bij elkaar op te tellen en af te wegen, ontdekt de schoolleider dat het antwoord er tussenin zit. “Het allerliefst zou ik iets groots veranderen, maar dat durf ik niet. En ik denk niet dat we dat nu moeten doen. Alleen status quo houden, helpt ook niet. Het zit er tussenin. Ik haal eruit dat wij mensen meer moeten aanspreken. Zo bedenk ik me dat docenten letterlijk zeiden meer sturing te verwachten. Misschien wil de docent die de tafeltjes terugzet wel aangesproken worden? Tegelijkertijd moeten we ook als schoolleiding meer een team moeten vormen en op een lijn moeten komen. Hoe krijg je dat voor elkaar?”

Tot besluit

Ook deze blog ging over een situatie waarin sprake is van een gespannen/verkrampte cultuur. Interessant in beide gevallen is hoe enerzijds een mate van historie verandering in de weg zit. Alsof docenten met elkaar de verbinding kwijt zijn geraakt (eilandjes) en schoolleiding niet helder heeft wat de basis, of structuur nu is. Het lijkt wat dat betreft de kunst om de angst in de ogen te kijken, de historie te herkennen, erkennen en een plek te geven. Om vanuit daar met frisse moed, in contact met elkaar, structuur en richting te maken.

We zijn benieuwd hoe jij als schoolleider deze blog leest. Waarin herken je je, waarin niet? Of wellicht kun je ons verrijken met jouw perspectief. In de volgende blog staan we stil bij het thema: scholen in de flow. Te gast is Maaike Morsink. Onder haar directeurschap ontving deze school vorig jaar uit handen van Minister Arie Slob het predicaat Excellente school. Hoe dit zo gekomen is? Wat werkzame principes daarachter zijn? En wat dit betekent voor de visie van de leergroep op veranderen in het onderwijs. Daarover lees je binnenkort in de volgende blog!

Deze blog is geschreven door Derk van der Pol, organisatiejournalist.

 

 

 

Deel dit bericht

1
Reageer op dit artikel

avatar
1 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
1 Comment authors
Henk Galenkamp Recent comment authors
  Subscribe  
nieuwste oudste meest gestemd
Abonneren op
Henk Galenkamp
Gast

Beste Derk, Hartelijk dank voor deze blog. Veel herkenning vanuit het werk dat ik doe: scholen ondersteunen in de opbouw van een professionele schoolcultuur, vanuit ons bureau: Bureau Galenkamp&Schut. Wij publiceerden hierover Handboek professionele schoolcultuur. Focus op koers en gedrag. Over veranderen in een gespannen en verkrampte cultuur: wij hadden onze inzichten en werkwijze, die wij hanteren in het werk met getraumatiseerde mensen, nodig om werkelijk effectief te kunnen werken met dergelijke schoolteams. Het traumamodel van Franz Ruppert, dat we ook in ons boek beschreven hebben, hielp ons om onderscheid te maken tussen ‘overlevingsgedrag’ (gedrag dat voortkomt uit oud zeer… Lees verder »