Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Veranderen in het onderwijs: hoe laat je een school boven zichzelf uitstijgen?

Derk van der Pol, 27 september 2019

Maaike Morsink Excellente SchoolIn gesprek met Maaike Morsink

In deze blogreeks volgen we een leergroep binnen NSO-CNA van vakidioten, met een passie voor veranderen en onderwijs. In de vorige twee blogs stonden we stil bij de vraag hoe verandering werkt in een gespannen en verkrampte cultuur. In deze derde blog gooien we het over een andere boeg. Te gast is namelijk Maaike Morsink. Onder haar directeurschap (2016-2018) ontving de locatie Denekamp van het Twents Carmel College in januari 2018 het predicaat Excellente school. Maaike ontving dit predicaat uit handen van minister Arie Slob. Het Twents Carmel College werd door de onderwijsinspectie geroemd voor het bieden van maatwerk op didactisch en pedagogisch gebied, met als doel om alles uit een leerling te halen wat erin zit. We onderzoeken de elementen van een succesvolle verandering, ofwel een succesverhaal.

Twentse bescheidenheid onder donkerblauwe wolken

Het is net na de zomervakantie van 2016 wanneer Maaike start als jongste VO-directeur in Nederland op de afdeling Denenkamp van het Twents Carmel College. Ze is destijds 32 jaar. “Als locatiedirecteur liep ik daar de eerste twee weken rond en kon niet zo goed duiden wat ik zag. Er was enerzijds een hele leuke sfeer en een goed team. Heel leuke leerlingen, met weinig gedragsproblematieken. Ik ben in het begin veel in de klassen gaan kijken en ik werd heel blij van de manier waarop door docenten maatwerk gegeven werd, en waarop gedifferentieerd werd. Als ik docenten daarnaar vroeg, hadden ze geen idee hoe goed het was!

Anderzijds leek de sfeer een beetje doodgeslagen: er gebeurde niet zo veel. Zo merkte ik dat de adjunct-directeur die naast mij stond, een ‘donkerblauwe’ structuur hanteerde. Er waren heel veel regeltjes. Dat merkte ik aan het team. Als het team iets wilde, paste het niet binnen het beleid of de regels en dan gebeurde het gewoon niet. Het strookte wat mij betreft niet met elkaar. Aan de ene kant zag ik een cultuur waarin iedereen een mentaliteit had van ‘doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg’. Aan de andere kant zag ik een school met zoveel kwaliteiten bij docenten en leerlingen… Doordat ik in het begin van mijn aanstelling erg ziek werd, ben ik er een paar weken tussenuit geweest. Toen had ik veel tijd om na te denken over wat hier zou moeten en kunnen. Het werd mij snel duidelijk dat mensen niet tot bloei kwamen. Over mijn observaties en plannen schreef ik voor mijn opleiding een stuk, genaamd: Twentse bescheidenheid onder donkerblauwe wolken.”

Wat zullen we eens gaan doen…

“In goed overleg is de adjunct-directeur naar een andere locatie gegaan. Dit gaf mij de ruimte om dingen anders in te gaan steken. Zo startte ik de week met de vraag: ‘Wat zullen we eens gaan doen deze week?’ Dat was men niet gewend. Ik wilde het team aanmoedigen om de manier waarop zij differentieerden in de klas, ook op schoolniveau te gaan inzetten. En dat ze daarin ook meer eigenaarschap pakten. Dat ze niet om alles hoeven te vragen. Het is maar een klein voorbeeld, maar in het begin waren ze geneigd om overal toestemming voor te vragen. Van welke hapjes op de open dag, tot enveloppen om te bestellen. Ik gaf aan dat ze dingen binnen een bepaald budget mochten aanschaffen, zonder overleg. Ook door dit soort kleine dingen ontstond meer eigenaarschap om dingen zelf te bedenken en te doen. En dat ging niet vanzelf in het begin. Soms leek het alsof het systeem in de stress schoot en terugveerde naar het oude. Het vroeg om vasthoudendheid vanuit mij om dat niet te laten gebeuren.”

De kluwen ontwarren

“Het hielp enorm om de organisatiestructuur aan te pakken. Door het vertrek van de adjunct-directeur moesten we de taken opnieuw verdelen. Daarbij stelde ik de vraag: wie en wat hebben we nodig? Alle leerlingenzaken bijvoorbeeld lagen bij de adjunct, daardoor merkte ik dat mentoren ook snel niet meer wisten wat ze moesten doen. We zijn gaan kijken wat voor mensen we nodig hebben op de school. En ook keken we naar de rollen. Wat doe je bijvoorbeeld als ondersteuningscoördinator? En hoe hou je jezelf bij je taak? Veel liep door elkaar heen. Ik ben de kluwen gaan ontwarren en we stelden duidelijke rollen samen. Ook gaf ik mensen een rol die beter bij hen paste, aanvullend op wat ze al deden. Ik ben niet achter een bureautje gaan zitten en gaan zeggen wat ik belangrijk vind. Ik ben heel veel vragen gaan stellen en gesprekken gaan voeren. Juist op informele momenten zoals op borrels of bij het koffiezetapparaat. Overal waar ik was, deed ik mee en was ik oprecht nieuwsgierig naar wat hun bezighield. Ik lette op de kwaliteiten in het team. En ik probeerde mensen iedere keer weer in te laten zien dat het heel fijn is om werk te doen dat dichtbij je ligt. In het begin vonden ze mij heel direct, maar uiteindelijk gaven ze aan zich wel gezien te voelen.”

Niet zelf bedenken, maar de vraag stellen hoe we het zouden kunnen oplossen

“De teamvergaderingen waren kostbare tijdsverspilling en heb ik eruit gegooid. Soms hadden we het over kozijnen, of over een nieuw ingerichte dienst in de ondersteuningsstructuur. Iedereen haakte af of werkte de mailbox bij. Waar zijn we mee bezig, dacht ik dan. We kozen ervoor om onze overlegmomenten anders in te richten middels expertgroepen en lessonstudy. Ik heb het beleidsplan van de rector met de (in mijn optiek ruime) koers toegestuurd naar het team en organiseerde een werkbijeenkomst. Daarin gingen we met elkaar bedenken welke speerpunten wij belangrijk vonden en wat ons jaarplan werd. Tegelijkertijd bedachten we met elkaar wie in een expertgroep past rondom zo’n speerpunt. Groepen werkten onder andere aan formatief toetsen; maatwerk in de klas en de gezonde school. Daarnaast ontwierpen docenten met elkaar volgens de principes van lessonstudy één les voor een bepaald vak. Niet in een vaste vaksectie, maar in een gemengde groep docenten volgens een mix van kleuren (geel, blauw, groen en rood volgens de MBTI-test). Eén iemand uit de groep ging de les geven. Deze werd dan gefilmd en nabesproken. Niet op wat jij doet, maar in hoeverre de leerlingen effectief bezig zijn met wat je doet. Een doorbraak was dus: niet zelf bedenken, maar de vraag stellen hoe we het zouden kunnen oplossen.”

Begrenzen

“Als het gaat over de professionele cultuur, merkte ik dat mensen het moeilijk vonden elkaar aan te spreken. Alsof het steeds met de mantel der liefde bedekt werd. Ik ben gaan teruggeven wat ik zag. En dat werkte tegen de roddelcultuur die ik zag. In de nieuwsbrief zette ik: ‘Als ik iets niet rechtstreeks hoor, dan doe ik er niks mee.’ En ik was in die nieuwsbrief ook heel transparant over het feit dat ‘nee’ ook een antwoord is. Dat ben ik consequent blijven volhouden. Ik stelde bovendien vaak de meest verschrikkelijke vraag die je kunt stellen: ‘Wat denk je er zelf van?’. Ik neem in die zin de aap niet op mijn schouder maar leg hem meer op die van de ander. Daarin ben ik niet altijd even empathisch, maarja het is in zulke gevallen toch echt ‘jouw dierentuin’. En ik wil je daarbij helpen en met je in gesprek gaan, maar je moet wel met een idee komen.”

Drie lessen voor een volgende uitdaging

“Ik kan wel 100 keer hardop tegen mijn team zeggen hoe trots ik was op de mooie dingen die in de klassen gebeurde, maar ik dacht dat wat externe erkenning daarbij meer effect zou sorteren. Dus heb ik de school aangemeld voor het predicaat excellente school voor het onderdeel maatwerk in de klas. Dit bleek een gouden greep, want we zijn glansrijk geslaagd voor dit ‘examen’. De minister kwam zelfs persoonlijk naar de school op het goede nieuws bekend te maken. Die onthulling van het bordje, samen met Arie Slob, was mooi. Deze dag hebben we met de hele school groots gevierd! Na deze mijlpaal werd het duidelijk dat ik klaar was in Denenkamp. Niet alleen vanwege een bezuinigingsmaatregel, maar ook omdat het tijd was voor ander leiderschap. Iemand die de succesvolle ontwikkeling van de school kon gaan bestendigen.”

“Ik word nog altijd enthousiast als ik terugdenk aan mijn tijd in Denekamp. Het is voor mij een succesverhaal geweest en ik geloof in deze manier van leidinggeven. Voor mijn volgende uitdaging neem ik in ieder geval deze lessen uit Denekamp mee:

  • Het gaat om wat er gebeurt in de klas; docenten doen er echt toe.
  • Het klinkt cliché en een beetje verkeerd, maar: zet mensen in hun kracht. Daarmee bedoel ik: sluit aan bij wat mensen leuk vinden, waar ze glimmende ogen van krijgen.
  • Doen, doen, doen. Ik schreef nauwelijks plannen. Als het werkt, laten we het dan opschrijven.”

Een succesverhaal mogen we wel zeggen. Van dichtbij zagen wij het leiderschap er vanaf spatten. We zijn benieuwd welke succeselementen jij uit dit verhaal haalt en in hoeverre dit verhaal jou inspireert. Welk inzicht doe jij op? We zijn benieuwd. – Deze blog is geschreven door Derk van der Pol, organisatiejournalist.

Eerder blogs in deze reeks:

Veranderen in een gespannen en verkrampte onderwijscultuur – deel 1

Veranderen in een gespannen en verkrampte onderwijscultuur – deel 2

 

Naar onze andere blogs

 

Deel dit bericht

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op