Karin Derksen & Isolde Kolkhuis Tanke over Ontwikkelingsgericht Leiderschap

In Fase 1 van de Master Educational Leadership (MEL) volg je 4 modules:

• Ontwikkelingsgericht Leiderschap
• Bedrijfskundig Leiderschap
• Omgevingsgericht Leiderschap
• Visiegestuurd Leiderschap

Voor elk van deze modules kun je jezelf ook los van de MEL inschrijven, als aparte opleiding.

In dit interview komen de docenten van de module Ontwikkelingsgericht Leiderschap aan het woord: Karin Derksen en Isolde Kolkhuis Tanke. Zij vertellen over de inhoud van de module, en waarom die zo belangrijk is voor schoolleiders.

Isolde is zelfstandig adviseur en onderzoeker voor allerlei organisaties in zowel de publieke sector als in commerciële organisaties. Haar expertise is leren en ontwikkelen van mensen tijdens hun werk. Daarnaast werkt ze al vele jaren als afstudeerbegeleider in het hbo en op de universiteit, en werkt ze als practor in het mbo. Haar expertise blijkt ook uit haar boek In de leerstand, dat op de literatuurlijst van de MEL staat.

Karin is al langer docent bij NSO-CNA en was mede-ontwerper van de module Ontwikkelingsgericht Leiderschap. Daarnaast houdt ze zich bezig met team- en leiderschapsvraagstukken in het onderwijs en de zorg. Ze begeleidt diverse organisaties op dit vlak en doet er onderzoek naar.

Zowel Karin als Isolde zijn ook aan NSO-CNA verbonden als ‘researcher in residence’ en werken daarin nauw samen. Dat betekent dat ze voor onze organisatie onderzoek doen naar schoolleiderschap.

Wat is Ontwikkelingsgericht Leiderschap precies?

Karin: “Ontwikkelingsgericht Leiderschap gaat over hoe je individuen en teams in je organisatie ondersteunt in hun ontwikkeling. Zodat ook de organisatie als geheel zich ontwikkelt.

De ontwikkeling op drie niveaus (individueel, als team en als organisatie) is nodig om goed onderwijs te blijven leveren.”

Isolde: “Over ‘leren’ bestaat al gauw de misvatting dat het vooral om het volgen van georganiseerde leeractiviteiten, zoals cursussen en trainingen, gaat. Dus als we aan studenten vragen: ‘Kijk eens om je heen wat er op jouw school gebeurt op het vlak van leren en ontwikkelen’, dan kijken ze eerst of er ‘beleid’ is. Ze komen dan terug met het scholingsplan van de organisatie, en het budget daarvoor. Oftewel: het ‘potje’ om mensen een opleiding te laten volgen.”

Karin: “Maar daar gaat het bij Ontwikkelingsgericht Leiderschap eigenlijk níet om. Het gaat om hoe mensen in hun dagelijkse werk lerend bezig zijn. Hoe lerend is dat werk, en in hoeverre durven medewerkers te experimenteren, durven ze het anders te doen, met ook het risico om fouten te maken? En dáárvan te leren en ontwikkelen?”

Kunnen jullie dit concreet maken met een voorbeeld?

Isolde: “Waar het vaak vastloopt, is dat er in organisaties en teams een cultuur heerst dat dingen niet fout mogen gaan. In plaats daarvan zoeken mensen in een organisatie vooral bevestiging dat ze het ‘goed’ doen. Dus een van de vragen is: ‘Mag het bij jou fout gaan in de organisatie?’

Als het antwoord ‘nee’ is, zul je weinig tot geen experimenteergedrag zien van mensen, omdat dat risico’s meebrengt. Terwijl je daarvan juist zo veel kunt leren en je verder kunt ontwikkelen.”

Karin: “Waar het vaak ook spaak loopt is, dat schoolleiders grote teams leiden, soms van wel meer dan 30 personen. Die omvang maakt het moeilijk om van elkaar te leren en ontwikkelen.

Wij proberen ze dan ánders naar die groep te laten kijken. Zodat ze zien waar de samenwerking écht zit. Vaak gebeurt die in kleinere eenheden binnen dat grote team. Alleen dat noemen we geen ‘team’, waardoor leidinggevenden ook niet het gevoel hebben dat ze daar iets mee moeten.

Maar ze hebben daar júist iets toe te voegen. Bijvoorbeeld door af en toe bij die groepjes aan te haken en te evalueren: ‘Wat levert jullie samenwerking nu op? En hoe tevreden zijn jullie daarover? Wat kan beter?’ Dat zijn leidinggevenden vaak nog niet gewend.”

Isolde: “Ook daar speelt dat er vaak weinig ruimte is om als team juist op het gezamenlijke leren gericht te zijn. De nadruk ligt op het oplossen van het probleem, liefst zo snel mogelijk met zo min mogelijk risico’s.”

Hoe komt het dat er vaak weinig ruimte is om te experimenteren?

Isolde: “Daar zijn meerdere redenen voor. Een daarvan is het enorme personeelstekort in het onderwijs. Dan is er veel aan gelegen om zaken vooral efficiënt te organiseren en dat biedt vaak weinig ruimte om regelmatig iets nieuws te proberen, vervolgens een stap terug te doen en erop te reflecteren.

Dit geeft ook problemen bij het behouden van jonge mensen in het onderwijs. Het is al langere tijd zo dat een groot aantal van deze jongere collega’s – vers van de pabo – binnen 3 tot 5 jaar de onderwijssector weer verlaten.

Dat lijkt veel te maken te hebben met de hoeveelheid werk en verantwoordelijkheden die ze direct al op hun bordje krijgen. Binnen de kortste keren worden zij alleen voor de klas gezet. Wie heeft er nog voldoende tijd om zich echt om hen te bekommeren, om feedback te geven op hun aanpak?”

Karin: “Maar dat is nogal wat, direct in je eentje voor de klas, met de deur dicht, zonder rolmodel om je aan te spiegelen. Waarbij ze ook nog eens het gevoel hebben dat ze geen fouten mogen maken, en direct ‘goed genoeg’ moeten zijn.

Het punt is: ja, ze zíjn goed genoeg in de zin dat ze een hele opleiding achter de rug hebben. De basis is er. Maar een goede docent worden gaat over proberen, vallen en opstaan, leren en ontwikkelen, en zo steeds meer je professionele en persoonlijke identiteit te ontwikkelen als leraar. Daar is ruimte en tijd voor nodig, ook om regelmatig te kunnen sparren met collega’s. Is dat er te weinig, dan voelen jongeren zich bij tegenslag al gauw alleen staan en denken ze: ‘Ik kan dit gewoon niet.’ Waarop ze het onderwijs verlaten.”

Hoe helpt Ontwikkelingsgericht Leiderschap hierbij?

Karin: “Als je goed onderwijs wilt blijven bieden, is ontwikkeling cruciaal. Ontwikkeling van jezelf als schoolleider, van je team en uiteindelijk je organisatie. Daarvoor heb je als leidinggevende allereerst een bepaald bewustzijn nodig.

Doorgaans schieten leidinggevenden snel in de actiestand, om dingen op te lossen en snel resultaten te boeken. Maar daar wordt je team niet beter van; je ontneemt anderen de kans om te leren. Bovendien leg je onnodig veel druk op jezelf, waardoor je ook geen tijd kunt besteden aan hun ontwikkeling.”

Isolde: “Het paradoxale is: als je als leidinggevende van alles gaat oplossen en regelen voor je team lijkt dat heel nobel, maar tegelijkertijd zorgt het juist ook voor weerstand. Want als je steeds weer met nieuwe oplossingen en afspraken aan komt zetten, zullen er mensen zijn die hun hakken in het zand zetten. Dan kun je wel willen vernieuwen en ontwikkelen, maar val je als organisatie juist steeds weer terug op het oude.

Dan kun je als leidinggevende denken: ‘Mijn mensen zijn vastgeroest. We hebben docenten die niet mee willen.’ Maar er zit vaak veel meer achter. Want waaróm vertonen ze vastgeroest gedrag? En hoe kun je ze losmaken?”

Karin: “Bovendien: ís het wel weerstand waar je mee te maken hebt? Of geeft die persoon juist een ander geluid, waar je ook juist blij mee kunt zijn?

Tijdens de module Ontwikkelingsgericht Leiderschap proberen we leidinggevenden zo naar zichzelf te laten kijken, patronen te laten zien en andere perspectieven aan te rijken. Zodat ze loskomen uit de vanzelfsprekende dynamiek van een schoolorganisatie, die ze maar al te makkelijk in de greep houdt.”

Isolde: “En dan ontstaat ook die ruimte om dagelijks aandacht te hebben voor ontwikkeling. Vaak zijn daar niet eens grote ingrepen voor nodig.”

Wat vinden studenten zelf van de module?

Karin: “Over het algemeen leuk, leerzaam én praktisch; het levert direct iets op in hun werk. Tegelijkertijd geven ze aan dat het ook best veel en zwaar is. En dat ís ook zo: je gaat intensief met de inhoud aan de slag, zowel op individueel als team- en organisatieniveau.

Maar het enthousiasme overheerst, juist omdat er zo snel kwartjes vallen. Bijvoorbeeld wanneer ze aan de slag gaan met kleinere groepjes in hun school in plaats van met het grotere geheel. Dat levert direct betere samenwerking en daardoor ook betere resultaten op.”

Isolde: “Ook richten ze al heel snel hun werkoverleg anders in. Veel schoolleiders voelen dat overleg als een ‘moetje’, waarbij ze zelf vooral veel zenden. Maar ze ontdekken tijdens de module dat het ook mét het team kan, wat een heel andere energie geeft.

En ze gaan die patronen zien, die ontwikkeling in de weg staan of juist bevorderen. Zo kunnen ze erop interveniëren en betere resultaten te boeken.”

Karin: “Voor ons als docenten is dat ook mooi om te zien. Elke keer weer ben ik verrast door de ontwikkeling die de schoolleiders tijdens de module in dat halve jaar doormaken. Hoe hun perspectief op thema’s verandert en verdiept.

Of wanneer ze elkaar beginnen aan te spreken op te snelle aannames en te snelle oplossingen bij bepaalde vraagstukken. Dat is een duidelijk teken dat die bewustwording is ingezet.”

Meer informatie over de module Ontwikkelingsgericht Leiderschap voor schoolleiders.