Rob Mioch en Robert-Jan Simons over Strategisch Onderwijskundig Leiderschap
Schoolleiders hebben dagelijks te maken met uitdagende vraagstukken. Deze opleiding geeft ze houvast.
Op 8 februari starten we met een nieuwe 4-daagse opleiding, in samenwerking met Sioo: Strategisch Onderwijskundig Leiderschap. We vroegen docenten Robert-Jan Simons en Rob Mioch voor wie deze opleiding bedoeld is. En wat de deelnemers ervan kunnen verwachten.
Voor wie is Strategisch Onderwijskundig Leiderschap bedoeld?
Rob: “Voor leidinggevenden uit het vmbo, de havo, vwo en het mbo. Deze schoolleiders hebben dagelijks te maken met uitdagende vraagstukken.
Die vraagstukken ontstaan vanuit de complexe, onvoorspelbare omgeving waarin zij werken. Een omgeving waar steeds nieuwe ontwikkelingen zijn. Continu worden schoolleiders geacht fundamentele keuzes te maken over de richting van het onderwijs. En die vervolgens nog te verwerkelijken ook.”
Robert-Jan: “Alle scholen zijn hier op de een of andere manier mee bezig. We horen het van veel studenten van NSO-CNA: ‘We moeten zorgen dat we een lerende organisatie worden.’ Want dat is waar het om gaat: om mee te komen in een onvoorspelbare wereld, moet allereerst de organisatie lenig genoeg zijn om te kúnnen ontwikkelen.
Corona heeft daarbij een versterkende rol gespeeld: iedereen is zich er nu van doordrongen dat scholen flexibel moeten zijn, omdat veranderingen zó snel (kunnen) gaan. Je wordt steeds op het verkeerde been gezet. En voorbereiden kan niet, want je weet niet wat er gaat komen.”
Rob: “Kortom: je moet op álles voorbereid zijn. Met mensen die snel kunnen leren en veranderen. Welk vraagstuk er ook speelt. En daar moet de organisatiecultuur op ingericht zijn.
Logisch dus, dat schoolleiders zich afvragen: hoe maak ik van mijn school een lerende organisatie? Eén waarin niet alleen leerlingen leren, maar óók docenten en teams? En hoe kom ik dan tot een goede aanpak van allerlei complexe kwesties die spelen en soms vanuit het niets komen?
Voor schoolleiders die zich dit afvragen, is Strategisch Onderwijskundig Leiderschap bedoeld. De opleiding geeft hen het houvast dat zij zoeken.”
Wat zijn voorbeelden van die vraagstukken, waarbij de opleiding handvatten biedt?
Rob: “We geven 3 voorbeelden:
Scholen in dezelfde regio zijn elkaars concurrent. Zij ‘strijden’ om de gunst van de leerling. Je kunt je dan als school wellicht veel beter afvragen waar je nu écht waarde aan hecht. Waar je voor staat. Wat je wilt betekenen in jouw regio. Welke rol je wilt spelen in de gemeenschap.
Je kunt ook tot de conclusie komen dat concurreren met andere scholen helemaal niet de juiste strategie is. Wie weet kun je juist optrekken met andere scholen. Samenwerken in het belang van de omgeving.
Zo zien we scholen die samen vakken verzorgen, om het lerarentekort op te lossen. Of een school voor speciaal onderwijs die samenwerkt met een school voor havo en vwo. Samen zorgen zij ervoor dat leerlingen in het speciaal onderwijs tóch hun havo- of vwo-diploma kunnen halen, wanneer zij dat aankunnen. Dit zorgt voor meer kansengelijkheid.”
Robert-Jan: “Een andere school vroeg zich af: hoe kunnen we leerlingen op het vwo al wetenschappelijke vaardigheden meegeven? Hoe maken we daar een doorlopende leerlijn van, vanaf de onder- tot en met de bovenbouw? Hoe gaan we daarbij om met weerstand van bijvoorbeeld docenten in de bovenbouw, die leerlingen moeten klaarstomen voor het examen?
Wanneer je hiermee als school aan de slag gaat, kunnen er eindeloze discussies ontstaan. Schoolleiders missen dan vaak de handvatten om die gesprekken in goede banen te leiden. Terwijl er vanuit de onderwijskunde gewoon dingen over bekend zijn. Schoolleiders zijn daar alleen niet bekend mee. Dat soort kennisgaten kunnen zij tijdens deze opleiding vullen, met onze begeleiding.”
Rob: “Tot slot een voorbeeld uit het mbo. Daar geven ROC’s vorm aan ‘partner in leren en innoveren’. Strategisch onderwijskundig leiderschap krijgt daar vorm door samen met het bedrijfsleven leertraject in te richten.
Dat raakt direct aan een visie op leren. Want het biedt allerlei mogelijkheden om het leren en onderwijzen anders vorm te geven: bijvoorbeeld praktijkgestuurd, waarbij werkenden met mbo-studenten samengebracht worden. Daarmee begeef je je in grensgebieden van beide werelden. Dat leidt tot allerlei puzzels die om een oplossing vragen. En daarmee tot nieuwe leiderschapsvragen.
Bij alle voorkomende vraagstukken en mogelijke oplossingen is de schoolleider de spil, de regisseur. Die vraagt zich steeds af: willen we dit? Durf ik mijn nek hiervoor uit te steken? Hoe krijg ik mijn team mee?”
Hoe helpt de opleiding hen om die vraagstukken op te lossen?
Robert-Jan: “Om antwoorden te vinden én keuzes te maken, heeft de schoolleider op 3 vlakken kennis en kunde nodig:
- Strategie: welke kant willen we op met school?
- Onderwijskunde: wat zijn bruikbare inzichten in het leren van leerlingen én de school?
- Leiderschap: wat heb ik te doen als leidinggevende?
Niet voor niets heet de opleiding ‘Strategisch Onderwijskundig Leiderschap’.”
Rob: “Die kennis en kunde leidt – in combinatie met ervaring – tot wat we ‘onderbouwd handelen’ noemen. Dat versterkt het handelen van de schoolleider, bij welk vraagstuk dan ook.
Stel dat het gaat om kansen van leerlingen te bevorderen. Als je daarmee als school aan de slag gaat, levert dat direct allemaal vragen op: hoe zijn wij daar nu al mee bezig? Wat lukt goed en wat niet? Waar lopen we tegenaan? Waar zijn we het met elkaar over eens, en waar liggen de verschillen? Wat willen we anders, wat weten we uit onderzoek hierover en wat gaan we doen?”
Robert-Jan: “Om de opleiding direct relevant te maken voor de deelnemers, gaan ze aan de slag met een actueel vraagstuk uit hun eigen school. Zo kunnen wij hele specifieke kennis en vaardigheden aanreiken. Die zij vervolgens direct toepassen op hun situatie.
Zo ontwikkelen de schoolleiders zich al onderzoekend. Want bij complexe vragen heb je niet altijd direct de antwoorden. Soms moet je eerst met elkaar aan de slag en kennis benutten. Om in stapjes te kijken waar je terechtkomt, wat de uitkomsten zijn, en hoe je dan weer verder komt. ‘Action learning’, noemen we dat.”
Welke issues kunnen een lerende schoolorganisatie in de weg staan?
Robert-Jan: “Niet alle scholen hebben een cultuur waarbinnen leren mogelijk is. Het gaat dan veelal om veiligheid: de veiligheid om om te gaan met het ‘ongemak’ van nieuwe dingen leren. Om fouten te maken. Om het gesprek met elkaar aan te gaan, ook als je het niet met elkaar eens bent.”
Rob: “Je ziet vaak dat collega’s in teams moeilijke gesprekken uit de weg gaan. Anders krijg je maar ‘gedoe’. Maar juist dat gedoe moet je opzoeken. Om op een constructieve manier de ontwikkeling in school aan te zwengelen.
Je hebt altijd verschillende opvattingen in een team. De crux is dat aan te gaan zonder dat het een strijd wordt. Of dat mensen aan de kant gezet worden. Je wilt juist verschillen benutten om tot kansen en oplossingen te komen.”
Robert-Jan: “Het idee van de lerende school is niet nieuw. Maar helaas gaan veel scholen nog uit van een verouderde definitie hiervan. Zonder gebruik te maken van nieuwe kennis over werkplekleren, zonder een feedbackcultuur te creëren en zonder aandacht voor de rol van de leidinggevende bij leren.
Tegenwoordig hebben we veel meer aandacht voor de psychologische en sociale veiligheid als conditie voor leren. Een omgeving waarbinnen je elkaar blindelings kunt vertrouwen, van de leerling tot en met het schoolbestuur. Dán floreert een lerende organisatie pas écht.”
Rob: “Naast die basisveiligheid – waarbij je het vertrouwen hebt dat je niet afgestraft wordt voor fouten – moet er tegelijkertijd dus een soort ‘onveiligheid’ zijn: je moet individueel én met elkaar uit je comfort zone kunnen stappen. Kritiek kunnen uitdelen maar óók accepteren.”
Niet alle scholen weten die veiligheid te creëren?
Robert-Jan: “Nog niet. Ik zie dat er op nogal wat scholen wordt gehandeld op basis van angst: ze willen liever alles binnenskamers houden, niets naar buiten brengen. Niet te veel risico nemen. Met als gevolg dat schoolleiders hun nek niet uitsteken om mooie ontwikkelingen op gang te brengen.
Die houding komt dan al snel bij de leerlingen terecht. Denk aan de angst voor slechte cijfers. Veel docenten misbruiken die nog steeds als machtsmiddel om leerlingen aan het werk te zetten. Zonder te zien wat voor onveiligheid dat creëert.”
Rob: “Maar ook veel schoolleiders denken op deze manier: mensen iets verplichten om dingen op te lossen. Dan hebben ze het over ‘alle neuzen dezelfde kant op’, terwijl die houding weinig constructief is. Het zorgt voor schijneenheid. Wat krijg je dan? Dat veel mensen achterover leunen, niet meedoen, afhaken.”
Robert-Jan: “Als je met deze ogen kijkt, hindert dat de ontwikkeling. Terwijl in het bedrijfsleven de principes van een lerende organisatie al veel meer zijn doorgedrongen. Daarom gebruiken we inzichten uit die sector ook vaak bij schoolleiders.”
Wanneer begint de opleiding, en is er nog plek?
Rob: “Strategisch Onderwijskundig Leiderschap start met de eerste groep op 8 februari 2023. In totaal zijn er 4 opleidingsdagen, verspreid over 4 maanden. Tussen de opleidingsdagen gaan de deelnemers uiteraard intensief aan de slag met hun eigen vraagstuk.”
Robert-Jan: “En ja, er is nog plek. Maar wacht niet te lang, want we zijn verrast dat er nu al zo veel animo is voor deze nieuwe opleiding.”