Persoonlijk Leiderschap
start 25 september 2019

Interventies door opleidingsmanagers tijdens een innovatie

 

‘Interventies door opleidingsmanagers tijdens het initiatieproces van een innovatie’

Sjoerd Sijbrandij, oktober 2014

Dit onderzoek heeft als doel zicht te krijgen op het leiderschapsrepertoire van een opleidingsmanager tijdens het initiatieproces en de startperiode van het implementatieproces van een innovatie. Zowel de opleidingsmanagers als de docenten geven in interviews aan dat opleidingsmanagers weinig interventies plegen die betrekking hebben op bewustwording en afweging en verhoudingsgewijs meer interventies die betrekking hebben op besluitvorming. Wordt zo de kiem gelegd voor een minder succesvolle innovatie?

download pdf (1,5 MB)


SAMENVATTING

De thema’s leiderschap en verandering hebben veel met elkaar te maken Stoker (2005). Leiderschap is primair gericht op beweging en het veranderen van anderen. Leiderschap in een context van organisatieverandering is dus het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om doelen te bereiken, door één persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt (Stoker, 2005). Een Innovatie is een planmatige poging tot verbetering, waarbij het bestaande systeem, of delen daarvan gereviseerd worden. Als de leider duidelijk voor ogen heeft wat het doel van de verandering is en in welke fase de verandering zich bevindt, dan kan hij daar op sturen door gericht te handelen. Indien positief besloten is over de in te zetten innovatie, kan begonnen worden met de uitvoering. De uitvoering van de innovatie kent maar één stap, namelijk gedragsverandering. De genen die de innovatie ondergaan zullen duidelijke richtlijnen moeten hebben zodat ze weten wat, hoe, wanneer en hoe vaak iets gedaan moet worden. Hierover zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden (Gerards et al., 1993).

Dit onderzoek heeft als doel zicht te krijgen op het leiderschapsrepertoire dat een opleidingsmanager gebruikt tijdens het initiatieproces en in de startperiode van het implementatieproces van een innovatie. Daarbij ligt de nadruk op het in kaart brengen van de hoeveelheid interventies (en de opbrengsten van deze interventies) dat een opleidingsmanager doet tijdens de verschillende fases van het implementatieproces. Voor dit onderzoek zijn zes opleidingsmanagers en zes docententeams waaraan zij leiding geven, geïnterviewd. Zij zijn allen bevraagd met behulp van eenzelfde semigestructureerd interview over het leiderschapsrepertoire dat de opleidingsmanager heeft gebruikt tijdens een innovatie. In dit onderzoek richt de innovatie zich op schoolloopbaanbegeleiding van deelnemers binnen het Horizon College.

Vanuit de literatuur dat voor dit onderzoek is gebruikt, is uiteindelijk een conceptueel model van innoveren ontwikkeld. In dit model is te zien welke fases van leren en manifestaties van gedrag er voorkomen in de drie subprocessen (initiatieproces, implementatieproces en incorperatieproces) van een innovatie. Dit model is de blauwdruk geweest bij het samenstellen van het semigestructureerd interview. Voor het semigestructureerd interview is gekozen omdat opleidingsmanagers en docententeams het lastig vinden om het repertoire te beschrijven dat de opleidingsmanager heeft gebruikt tijdens de innovatie.

Uit de resultaten komt naar voren dat alle opleidingsmanagers en docententeams eenzelfde soort patroon schetsen over de waargenomen interventies. De meeste interventies hebben zowel opleidingsmanagers en de docententeams waargenomen tijdens de fase van besluitvorming over aanpassen van gedrag. Klaarblijkelijk is het zo dat in de fase bewustwording en afweging die voor de fase besluitvorming worden doorlopen er nog geen noodzaak gevoeld wordt om meer interventies te plegen. Naarmate het innovatieproces richting besluitvorming gaat, worden zaken explicieter verwoord. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het relatief hoog aantal interventies in die fase. Daarna in de fase ‘gedragsverandering’neemt het aantsal interventies weer af. De vraag dringt zich op waarom de interventies afnemen. Zijn ze niet meer nodig of krijgen andere zaken in de organisatie prioriteit.