Leading from the middle: wat is de rol van de mens in het midden?

Ik las dit weekend toevallig een stukje over een jarige vriendin, geschreven door haar zus, die de middenpositie inneemt in de kinderrij in haar gezin. Daarin werd omschreven hoe belangrijk haar rol was en is in het gezin. Zij brengt balans en zorgt dat het systeem niet uit elkaar valt. Zij behoorde niet bij de oudste, maar ook niet bij de jongste. Zij was op zichzelf en verbond jong en oud. Zij is de ingang om iets voor elkaar te krijgen in het familiesysteem. En ze heeft de kracht en het gevoel voor schoonheid  dat daarvoor nodig is. Deze lofzang over het ‘middenstuk’ in het gezin past ook bij de mens in het midden. De mens in het midden houdt de boel op koers en bij elkaar, maakt de dingen bespreekbaar en is de verbinding tussen de lagen, hoort niet bij boven en niet bij onder en heeft een uitdaging waar kracht en gevoel voor schoonheid een grote rol in spelen. Schoonheid verwijst hier naar het gevoel van basale goedheid, voor het eigene, voor hoe het bedoeld is en voor wat passend is in de situatie.

Leading from the middle

In hun nieuwe boek ‘Leading from the Middle’ houden de auteurs Koen Marichal, Jesse Segers en Daan Sorgeloos een stevig pleidooi voor de herwaardering van ‘de mens in het midden’. De mens in het midden staat volgens de auteurs op een belangrijk kruispunt. Ze kan kiezen om te blijven behoren tot de lemen tussenlaag in organisaties, waarbij ze vooral gezien wordt als obstakel en kostenpost. Dan is haar rol snel uitgespeeld. Of ze kiest ervoor om de handschoen op te pakken en de koers van de organisatie mee te gaan bepalen. Marichal, Segers en Sorgeloos maken de keuze om de handschoen op te pakken en schreven er een helder en inspirerend boek over.

In de jaren ’90 moest de middenmanager vechten voor zijn bestaan en zat gevangen in een negatieve spiraal. De mensen in het midden waren die leemlaag, die voor altijd bevroren leek te zijn en van geringe toegevoegde waarde was. Zij voelden zich miskend. De technologie die toen hun rol deels overnam en hun taken vereenvoudigde, zorgt er nu echter voor dat organisaties complexer worden en er een groter en sneller aanpassingsvermogen gevraagd wordt. Hierbij zijn juist de mensen in het midden belangrijk om de organisatie samen te houden en sneller te doen wenden: ‘de mens in het midden heeft een unieke troef in handen als het gaat om de strategie. Zij zijn de brug tussen de bedenkers van die strategie en de implementatie daarvan.’

De 4 rollen

De auteurs slagen er goed in om de belangrijke spanningsvelden voor de mens in het midden te beschrijven. Hun verhaal over leiderschap in deze tijd is gebouwd op een model met 4 kwadranten waarin de 4 rollen van de ‘mens in het midden’ zichtbaar worden. Op de horizontale as staat de spanning tussen zorgdragen voor een goede efficiënte productie (links) en het creëren van ruimte voor vernieuwing (rechts): van alignerend naar divergerend. Op de andere verticale as staat de beïnvloedingsrichting: naar boven en naar beneden.

De Showrunner, linksonder in het kwadrant, is de rol waarin de mens in het midden zorgt dat de strategie wordt uitgevoerd. In de rol van Verbindingsofficier (linksboven) verbindt zij boven en onder, en binnen en buiten. Verzamelt ze informatie en verspreidt deze, informeert en legt verantwoording af. In haar rol als Ruimtemaker (rechtsonder) draagt de mens in het midden zorg voor de spanning tussen het verhogen van de kwaliteit en efficiëntie in de organisatie aan de ene kant, en het verhogen van de ruimte voor meer creativiteit die leidt tot succesvolle innovatie aan de andere kant. Tot slot daagt de mens in het midden in haar rol als Strategie-uitdager (rechtsboven) de strategische koers van de top uit, dit doet zij op grond van haar directe lijn met alle stakeholders binnen en buiten de organisatie.

In vier hoofdstukken werken de auteurs de rollen verder uit aan de hand van voorbeelden en personages uit de praktijk. Ze beschrijven eerst de aard van de rol en wat de rol van de mens in het midden vraagt. Vervolgens geven de auteurs een beeld van het gedrag dat past bij elke rol en geven ze de mensen in het midden suggesties voor effectief handelen. Verfrissend is dat in deze compact en helder omschreven inzichten en suggesties veel eigentijdse perspectieven rond leiderschap, de psychologie van leiderschap, identiteitswerk en organisatiedynamieken naar voren komen.

De derde plek

Leading from the Middle is een rijk boek met een positieve kijk op de kansen voor en het belang van de mens in het midden. In het besef dat grote organisaties het moeilijker krijgen in deze tijd van toenemende complexiteit, maar niet zomaar ophouden te bestaan, biedt het boek belangrijke aanknopingspunten voor hoe deze logge structuren toch kunnen winnen aan aanpassingsvermogen. Het boek roept soms ook schrik op: de meetlat voor de mens in het midden ligt hoog en de zekerheden worden minder. Het gaat in deze tijd niet om een keuze tussen een van de rollen, van de mens in het midden wordt verwacht dat zij alle rollen tegelijkertijd kan afwegen en invullen. De auteurs zijn realistisch over de enorme uitdagingen en normaliseren de ongemakken die bij de mens in het midden horen en voegen een derde plek toe:

‘Naarmate de leider in het midden meer in het spanningsveld van de verschillende rollen durft te staan, de complexiteit van de vele realiteiten omarmt, neemt het bewustzijn toe dat ruimte en tijd maken voor persoonlijk werk, het opzoeken van een derde plek nodig zijn en gevrijwaard moeten blijven.’

De derde plek is volgens de auteurs de plek waar de mens in het midden afstand kan nemen, waar ze zich kan ontdoen van de negativiteit (toxiciteit) die ze nu eenmaal mee krijgt in haar rol. Waar zij haar zicht op het grotere plaatje kan herpakken en waar ze sociale steun en zelfwaardering kan ervaren. Deze derde plek is volgens mij van niet te onderschatten belang  in deze snelle tijd met hoge prestatiedruk juist in het midden.

Krachtpatser?

Na het lezen van het boek blijft bij mij ook een beeld hangen van de mens in het midden als krachtpatser en alleskunner, dat raakt aan het oude beeld van de leider als held wat we toch al achter ons gelaten hebben. In het afsluitende hoofdstuk geven de auteurs aan dat ze zeker niet de bedoeling hebben hun verhaal als een normatieve hoge meetlat neer te leggen, maar als een beschrijving van dat waar de mens in het midden mee te maken krijgt:

De rollen ‘zijn vier activiteiten waar elke medewerker die met zijn hoofd in de strategie en zijn voeten in de operationele modder staat mee te maken krijgt. De intensiteit, de volgorde, de manier waarop: ze zijn anders voor elke mens in het midden. Niemand kan beter met meer kennis van zaken beslissen wat er moet gebeuren dan de persoon in het midden.’

En gelukkig geven de auteurs ook aan dat het makkelijker is gezegd dan gedaan. Een passende rolinvulling vraagt om persoonlijk leiderschap en veel aandacht voor (leiderschaps)ontwikkeling van de mens in het midden. Deze aandacht, onderstrepen de auteurs, is noodzakelijk wil de missie van de mens in het midden kunnen slagen.
Slagen van haar missie kan bovendien alleen als de organisatie als geheel een duidelijke en geleefde visie heeft op de rol van de mens in het midden. It takes two to tango: het topmanagement heeft te zorgen voor de randvoorwaarden, zoals het delen van informatie en het verkleinen van de machtsafstand.

En wat mij betreft is de missie van de mens in het midden niet puur een individuele en persoonlijke kwestie, het hangt niet op één persoon. Besef je als mens in het midden dat je één stem bent van de vele stemmen in het organisatiesysteem. Het systeem kent haar eigen wetten en beïnvloed de individuele houding en prestatie. Het leren omgaan van het systeem met de verschillende stemmen is meer bepalend voor de kracht van het systeem, dan de bijdrage van elk individu. Dit besef helpt om dat wat zich afspeelt minder persoonlijk te nemen en het vergroot de veerkracht van de mens in het midden.

Belang voor leiders in het onderwijs

In hoofdstuk 3 in Leading from the Middle figureert Rosie, een schoolleider van een middelbare school, in een casus over de rol van verbindingsofficier. Zij laat zien hoe je olifanten, dat wat er leeft in de onderstroom, kan spotten en op de agenda van de organisatie kan zetten. In veel onderwijsorganisaties een belangrijke rol omdat de waan van de dag vaak leidend is en moeilijke samenwerkingsissues nogal eens taboe zijn.

Voor teamleiders en eindverantwoordelijke leidinggevenden in het onderwijs is ‘Leading from the middle’ een goed boek om de visie op leiderschap aan te scherpen. Zeker in deze tijd waarin veel aandacht is voor het delen of spreiden van leiderschap. Zo omschrijven de auteurs zeer treffend het startpunt van leiderschap: ‘Leiderschap start met het benoemen van de uitdaging en het opnemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor iets dat groter is dan jezelf, activist worden en je niet langer schuilen achter de rug van anderen’. Een mooier motto voor gedeeld en gespreid leiderschap kan ik me niet bedenken.

Het boek sluit aan bij de oproep van de onderwijsraad richting schoolleiders om een meer strategische rol op zich te nemen. Om vanuit een strategische visie op hun school het handelen vorm te geven (rapportage 2018: ‘Een krachtige rol voor schoolleiders’, 2) .

Liefhebben

Het boek besluit met een inspirerend hoofdstuk waarin de auteurs het hele veld overzien. De auteurs doen een oproep die mij raakt in deze tijd van polarisatie en individualisatie: ‘Als we onszelf niet liefhebben, die capaciteit niet intact houden, dan blijven we steken in de innerlijke tweestrijden of in de schone schijn van eenduidige authenticiteit. Als we de ander niet liefhebben op dezelfde manier, dan blijven we opgesloten in tegenpolen of blijven we polarisering voeden.’ Dit is voor mij de belangrijkste oproep in het boek willen we kunnen bouwen aan vitale en adaptieve organisatiesystemen.

Bart Schipmölder

Directeur NSO-CNA en opleider in o.a. de Middenmanagementopleiding

Bronnen

1. Marichal, K., Segers, J. Sorgeloos, D. (2020) – Leading from the middle. Pelckmans Pro
2. Onderwijsraad (2018) – Een krachtige rol voor schoolleiders.