Nieuwe leiderschapsbronnen aanboren tijdens (persoonlijke) crisis

Rosanne Scholte, opleidingsmanager NSO-CNA, 15 oktober 2021

Daar lag ik, op de grond, naast mijn fiets. Alsof de wereld om mij heen even weg was en stilstond. Een gevoel van opluchting: mijn dochter staat nog en mijn tanden zitten nog in mijn mond. Maar wel, zo blijkt later: een hersenkneuzing, whiplash, kaakontwrichting en breuken in mijn vingers.

Zo begon voor mij (letterlijk en figuurlijk) een harde weg. Rosanne Scholte

Eén die mijn leervragen in ontwikkeling naar betekenisvol en excellent leiderschap blootlegde. Want leren doen we niet alleen in professionele situaties. Misschien leren we juist daarbuiten, in het dagelijks leven. Als mens doe je immers iedere dag nieuwe ervaringen op. En ontwikkel je nieuwe inzichten die je professioneel kunt gebruiken.

Wezen in actie

Diede Stevens en Bart Schipmölder schreven eerder over het beroepsprofiel. Daarin geven zij de definitie van een leiderschapspraktijk: ‘Een samenhangend geheel van acties en interacties om gezamenlijke doelen na te streven.’ Leiderschap is niet zomaar iets wat wij doen. Leiderschap komt van binnenuit en is een proces, een intieme uitdrukking van wie wij zijn. Het is ‘ons wezen in actie’ (Cashman, 2008).

Welnu, mijn ‘wezen in actie’ viel terug op overlevingspatronen uit mijn jonge kinderjaren. Namelijk: met veel kracht, doorzettingsvermogen en volledige toewijding mijzelf inzetten en uitdagen om een continu proces van leren te bewerkstelligen en topprestaties te behalen. Dat was hoe ik meervoudig Nederlands Kampioen op de meerkamp, sprinten en verspringen was geworden. Daar voelde ik me senang en comfortabel bij. Toen heeft dat grondpatroon me veel gebracht. Maar in mijn herstel, zo bleek, werkte dit soms juist contraproductief.

Daarnaast was er nog een ander patroon dat me nu in de weg kon zitten: altijd maar geven als mens en daar niets voor terugverwachten. Waar er onvriendelijkheid was, zette ik er (oneindige) vriendelijkheid tegenover.

Altijd geven. En wanneer een ander iets voor mij deed, was mijn eerste reflex iets terug te doen. Of daar iets tegenover te zetten, zoals (nog) harder werken of (nog) meer zorgen voor die ander.

Terugvallen op routines

‘Een leiderschapspraktijk krijgt vorm door het samenspel tussen leider(s), volger(s) en de context’ (Spillane et.al, 2004). De hoge mate van complexiteit in zo’n leiderschapspraktijk, brengt onzekerheid mee. Dan is de schoolleider geneigd terug te vallen op routines. Maar dankzij het genoemde samenspel kan dat niet.

Mijn leiderschapspraktijk bestond in de eerste 4 maanden na het ongeluk uit mijn gezin en sociale contacten. Werken kon ik nog niet. Dat wil niet zeggen dat mijn leiderschapspraktijk niet complex was. Integendeel: een samengesteld gezin met 4 kinderen (9 tot 13 jaar) en een hoofd en zenuwstelsel die continu in een opperste staat van alertheid stonden. Geloof mij: dat bracht een hoge mate van onzekerheid.

Prikkels (geluid, licht, tijd, stress etc.) kwamen ongefilterd binnen en zorgden voor een sneeuwbaleffect. Mezelf even ‘uitzetten’ in mijn gezin en mijn hersenen rust geven? Ik kan je vertellen: dat was niet zo makkelijk. Geregeld stroomde de befaamde ‘emmer’ dan ook over en was er een golf van emoties.

Mijn gestel (hoofd en lijf) ging óf in de aanval (‘fight’) of schoot in paniek (‘flight’). Óf de adrenaline gierde door mijn lijf om mijn handelen te voeden. Óf ik zat ineengedoken in een hoekje van de kamer, in de hoop dat de paniek/angst vanzelf weg zou gaan.

Kortom: ik maakte mijzelf mee zoals ik mezelf nog nooit had meegemaakt. Daarnaast werd mijn onzekerheid verder gevoed doordat ik totaal uit mijn comfortzone was getreden. Dit was volslagen vreemd terrein. Daarbij kon ik niet meer terugvallen op mijn eigen routines.

Het moeilijkste vond ik in te zien dat ik zélf de bron was van al deze ongemakkelijkheden. Ik realiseerde me dat ik de enige was die mezelf kon leren comfortabel/senang te voelen met deze nieuwe onzekerheid, die nu de boventoon voerde in mijn leven.

Persoonlijke crisis

Het persoonlijk leiderschap beïnvloedt de resultaten die de schoolleider haalt binnen deze praktijken. Elke schoolleider put uit sociale, psychologische en cognitieve bronnen om zijn/haar leiderschap vorm te geven (Leithwood 2012).

De 2 uiterste standen waarin mijn gestel zich bevond (‘fight or flight’) stelden mijn persoonlijk leiderschap en dat van mijn gezin behoorlijk op de proef. Waar ik voorheen veel energie en overzicht had, waar ik smulde van complexe puzzels en goed kon multitasken, ervaarde ik ineens mijn onvermogen hierin. Daarbij bleek de regie om deze eigenschappen aan te boren, niet of nauwelijks stuurbaar. Ik bevond mij in een staat van persoonlijke crisis.

Reflectie

Bijdragen aan de leiderschapspraktijken vraagt om reflectie op het eigen handelen. Deze biedt aanknopingspunten voor de ontwikkeling van de persoonlijke leiderschapsbronnen van de schoolleider, én die van anderen.

Reflectie. Nou, daar had ik wel tijd voor. 😁 In alle maanden van mijn revalidatie waren er vele momenten van bezinning en reflectie. Stuk voor stuk aanknopingspunten om verder zelfonderzoek te doen.

Zo leerde ik inzien dat terugschakelen en verzachten een positieve invloed had op mijn herstel. Terwijl ik in het verleden vaak juist met veel kracht en doorzettingsvermogen mijn doelen wist te behalen binnen de (top)sport.

Daarnaast zie ik nu dat ik mijzelf ondergeschikt maakte in mijn begrip en compassie voor anderen. Ik ontwikkelde zelfcompassie; ik omarmde mijn onvermogen om nu niet de partner, (stief)moeder en collega te kunnen zijn die ik van mezelf kende.

Hoe combineer ik die opgedane zelfkennis nu met wat ik al van mezelf wist, namelijk dat ik een groot verantwoordelijkheidsgevoel en hoog ambitieniveau heb? Vanuit het Janusiaans denken: daarin kies je niet voor de ene of de andere invalshoek. Je laat ze juist beide toe. Zodat er nieuwe, originele gedachten gecreëerd kunnen worden.

Zo ontstaat voor mij een nieuwe cocktail, die mij in mijn persoonlijk leiderschap verder brengt. Waarbinnen mijn reflecterend vermogen (dat ik als een continu proces beschouw) mij verder navigeert door dit leven.

Vanuit het durven accepteren dat het herstel van hersen- en zenuwweefsel een grillig verloop kent, vanuit het voelen van de energie die elke hersenactiviteit vraagt en mijn verkregen inzicht in wat ik daar tegenover kan zetten om de interne batterij weer iets op te laden, vanuit de moed om mijn eigen patronen en denkframes als mens bloot te leggen, en tot slot het lef te vinden andere strategieën in te zetten om mij door deze tijd heen te loodsen, werd ik als mens verrijkt. En dat terwijl ik nog midden in mijn revalidatie zit.

Lerend vermogen

Beschik je als schoolleider over kennis en een goed reflecterend vermogen? Dan heb je een lerend vermogen. Hoe draag je dat over op je school? En hoe word je een lerende organisatie? En als je dat bent, zul je óók als organisatie moeten kunnen reflecteren om excellent te presteren. Hoe doe je dat?

Het mooie van reflectie is dat het creativiteit vrij kan maken, en innovatie en transformatie kan bewerkstelligen. Dat ondervind ik nu aan den lijve.

Mezelf herontdekken en opnieuw uitvinden tijdens deze persoonlijke crisis vind ik nu ongemakkelijk. Loslaten en anders leren kijken naar mijn eigen 40 jaar oude patronen en denkframes maken me onzeker. Echter, wanneer niets zeker is, is alles mogelijk, toch?

Waar ik op leer vertrouwen, is dat deze transformatie de enige weg is naar een nog rijker mens worden. Hoe doe ik dat? Adapteren door variëren is leren.

Misschien door het opstellen van vagere doelen, omdat juist die ruimte maken voor mijn creativiteit. En nodig zijn om het morele debat met mijzelf en mijn naasten te kunnen voeren. Om een bijdrage te kunnen leveren aan een lerende cultuur die begint bij mijzelf als individuele leider. En wordt gevormd door het collectief aan leiders (gedeeld leiderschap!). Voor mij is dat nu nog mijn gezin en ik. Samen vormen we de leiderschapspraktijk waarin ik kan groeien in mijn leiderschap.

Hoe dan ook: voor mij zijn dit betekenisvolle stappen op de weg die ik afleg naar re-integratie en excellent leiderschap. Waarbij ik excellentie zie als een proces van groei en ontwikkeling om tot ‘bloei’ te komen. Niet als eindpunt, maar als continu proces van verdere doorontwikkeling. Het nieuwsgierig zijn naar meer. Het stellen van vragen. Het gemotiveerd blijven de vraag achter de vraag te blijven stellen.

Ik ontdek elke dag weer iets nieuws en ervaar groots geluk met de liefde van mijn gezin, familie, vrienden en collega’s. Mijn weg is vormgegeven door vallen en opstaan. Een weg waarop ik misschien wat hart(d)leers kan zijn. Maar voor mij is het de enige weg; het is mijn weg. De mooiste weg.

 

0 0 stemmen
Artikelbeoordeling
Deel dit bericht
Abonneer
Laat het weten als er
guest
0 Reacties
Inline feedbacks
Bekijk alle reacties
0
Zou graag je gedachten willen weten, s.v.p. laat een reactie achter.x
()
x